一、引言 自第十三届全国人大三次会议审议通过实施国企改革三年行动以来，中央企业和地方国企对标世界一流企业管理提升行动，推进管理流程再造，突出抓好资源布局优化和结构调整，深化所有制改革。习近平总书记强调要坚定不移深化国有企业改革，着力创新体制机制，加快建立现代企业制度，发挥国有企业各类人才积极性、主动性、创造性，激发各类要素活力。党的二十大报告指出，国资国企要深化改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，加快培育竞争能力强、资源配置优的一流企业，为构建新发展格局、推动高质量发展做出更大贡献。 宁波市委市政府响应中央关于全面深化国资国企改革的号召，陆续发布了《宁波市全面深化国有企业改革推进国有企业高质量发展实施方案》《宁波市国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标纲要》等重要文件，明确提出要扎实推动国有企业深化改革，优化国有资本布局结构，完善国有资产管理机制，推进国有企业高质量发展，不断增强国有经济的竞争力、创新力、控制力和抗风险能力。宁波市国资委在其“十四五”规划中提出，在建设市属国有企业的管理模式上，要不断完善健全中国特色现代企业制度管理体系，全方位对标一流企业，全面推进市场化经营机制，全面深化市场性选人用人机制，实现公司治理的制度化、规范化、程序化。目前，市属国企正处于市场化转型升级的关键时期，外部环境多变且复杂，为推进管理机制和经营机制改革，市属国企通过与头部市场化运作企业的项目合作，对标一流企业，全面学习先进管理经验与制度体系。本案例借鉴合作方万科基于业财融合项目全周期创新管理模式，并结合市属国企的特点构建了混合所有制下业财融合项目全周期创新管理模式，通过混合所有制下业财融合创新模式项目与市属国企全资房地产开发项目之间关键差异的对比，挖掘业财融合在市属国企开发房地产项目管理流程上的提升点，从而为全资或控股市属国企房地产开发项目如何进一步提质增效提供借鉴。 二、市属国有房地产企业业财融合存在的不足 业财融合是指企业的财务人员从事后的核算与监督端融入事前业务活动中，站在全局角度去关注企业状况，本质是企业生产经营中“业务带动财务，财务支持业务”的相互促进、相互协同的过程。业财融合要以企业整合管理为导向，以创造价值为终极目标，打破各项工作之间的壁垒，实现业务与财务的协同发展。业财融合涉及管理会计、组织变革、流程重组等多种理论，将业财融合融入企业管理中，能改善企业经营过程中出现的各类问题，从而提高企业的经营效率和稳定性。目前市属国有房地产企业业财融合主要存在以下不足。 (一)尚未形成以项目效益为中心的企业环境 市属国有房企面临的首要问题是未形成以项目效益为中心的企业环境，使得业财融合工作难以推进，不能助力公司发展。产生这一问题的原因一是业务部门的着眼点与财务部门的目标不一致，业务部门侧重于完成绩效指标，而财务部门侧重于核算与监督，且各部门员工之间关联意识不足，对本岗位的工作具有较强的责任心，但不愿意创新和尝试建立与其他部门之间的沟通及联系；二是在企业内部，业财融合的推进工作存在落实不到位的情况，各部门之间机械执行公司的制度规定，导致业财融合难以推行。 由于目标侧重的不一致和制度落实的不到位，当业务部门对市场的快速反馈与财务部门的稳健安全原则相互冲突时，便会影响决策效率。因此，业财融合的关键是流程重新改革。通过流程制度的管理，促进财务管理在各个流程操作中的强化，监察和优化业务流程的事前、事中和事后等多项环节，进一步以财务管理手段为企业经营决策提供有效支持，从而形成以项目效益为中心的企业环境。 (二)尚未形成业财融合的复合型人才团队 业财融合的实施需要具备专业知识、综合素质过硬的复合型专业人员，专业人员的数量和综合素质水平直接决定了业财融合的实施质量。目前，企业缺少符合要求的高素质复合型人才，人才结构与实施高水平的管理体系不相适应，公司财务人员的视野还局限在内部管理，没有扩展到财务价值创造的全局。只有与时俱进，树立业财融合发展的理念，注重高水平复合型人才的引进和培养，才能用创新的管理方法提升工作效率，解决业务领域出现的难题，为企业的高效管理和价值提升作出贡献。 (三)尚未建立提升项目经营效益的先进管理机制 信息技术的进步为各行各业的发展提供了新的引擎，市场化头部房企运用全面预算管理、供应链融资、项目全过程运营管理、数字化平台等先进管理工具和管理手段，为企业项目效益提升赋能，在技术创新、机制创新的道路上走在了前列，而大多企业仍沿用传统的办公软件和管理方式，未能搭建实现业财融合的管理体系，管理机制创新乏力，对先进管理工具和手段的运用不够充分。因此，市属国有房企推进业财融合需要学习头部房企的先进经验，建立跨部门的管理机制，对项目全过程进行统一协调和管理，在保证项目既定利润的前提下，进一步优化成本，有效提升项目效益产出。 (四)尚未达到高效的部门协同和资源配置水平 市属国有房企现有的财务管理模式注重业务活动的事后监督和核算，对业务活动全过程的服务指导和监督管理缺乏有效支持，部门之间的联系较为松散，工作相对独立，各部门只重视自身任务指标的完成，财务管理与各项业务的交集较少，对业务活动整体风险和成本控制的关注度不足，对企业提质增效的作用有限。在内部管理上，由于自身体制机制的原因，财务管理工作在房地产全周期中，统筹资源要素方面发挥作用相对较弱。业财融合模式的应用，能增强各业务部门与财务部门之间的协同效率，加强各业务部门与财务部门之间的合作联系，树立公司上下、各部门一体化的工作理念，促进业务活动和财务工作的融合，有助于管理者及时了解企业经营状况，作出针对性决策，从而进一步优化对资源的配置。
