一、引言 党的十九大报告指出要“做强做优做大国有资本，培育具有全球竞争力的世界一流企业”；2022年2月，中央全面深化改革委员会第二十四次会议审议通过《关于加快建设世界一流企业的指导意见》；为推动中央企业进一步提升财务管理能力水平，加快建设世界一流财务管理体系，国务院国资委于2022年3月印发《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》(国资发财评规[2022]23号)。关于世界一流企业建设，党的二十大报告指出，要“完善中国特色现代企业制度，弘扬企业家精神，加快建设世界一流企业”。所以，结合企业实际情况，推进世界一流企业建设，是国内企业，特别是集团化企业贯彻落实党的二十大决策部署的重要工作之一。 世界一流企业的建设包括“产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代”等方面，其中财务世界一流的建设是一个重要的方面。观察现有的国际化企业发现，对于什么是世界一流企业的财务管理模式，其实不存在一个客观的模板和静止的形态，而更多是一种与企业的发展战略、业务形态、管理实际相适应的工作状态与发展方向。考察中国集团化企业的财务管理状况，会发现影响企业财务管理选择的主要权变因素包括企业所处行业的特点、企业发展的历史沿革(特别是风险管理的历史沿革)、企业所处市场的竞争态势、子公司业务的同质化或差异化程度、企业对子公司的持股比例以及集权分权情况等。所以，本文所提框架并不拟成为一个客观固化的标准，而是力求成为一个思考集团化企业世界一流财务管理体系建设的开放性平台。 思考企业的财务管理问题，要从目标与功能定位这一原点出发。经典的财务管理理论以企业价值最大化为财务管理的目标。这一理论以有效资本市场假设为前提，以资本市场为基础，综合考虑企业取得利润的资本投入规模、取得利润的时间以及为取得利润所承担的风险等因素，通过企业价值这一高度抽象化的指标来衡量企业财务管理目标的实现程度。但是，大多数中央企业并没有整体上市，且有效市场假设并不总是符合实际，从而企业价值难以可靠衡量，因此企业价值最大化不能直接成为企业财务工作的引领目标，至少在实务中是没有办法落地的。有学者在此之前也发现了这一问题，“我国财务管理和财务治理不同于西方国家，以美国为代表的新古典分析范式不完全适用于中国企业，而我国财务研究领域出现的‘文献主义’倾向和对‘美式财务’的盲目崇拜已使得财务理论与现实日趋脱节。” 所以，需要把高度抽象化的企业价值最大化原理结合企业的实际情况加以具体化，重点考虑资本的投入、创造的价值和承担的风险这三方面因素。资本投入主要是合理配置资源的问题，价值创造主要是提高净资产收益率的问题，风险管理主要是控制债务风险及其他相关不确定因素的问题。另外，还需要立足当下，做好智慧转型、人才培养和管理持续优化这三个方面的保障工作。 在上述认识的基础上，本文提出“一体、两翼、三保障”的财务管理总体架构。“一体”是“以战略规划制定与落地为导向的资源配置”，这是贯穿企业财务工作始终的核心内容；“两翼”是“以合作与监督守住风险管理的底线、以服务和赋能追求价值创造的目标”，这是企业价值最大化这一财务管理目标的经典理论在中国企业的具体实现；“三保障”是“以效率为导向的智慧转型、面向未来的人才队伍建设和持续优化导向的管理评价”，这是世界一流财务管理体系建设的保障体系。 二、一体：贯穿企业财务工作始终的核心内容 资源配置是贯穿企业财务工作始终的核心内容，不同企业的资源配置与方法有不同的表现形式。本文主要关注机会与风险的平衡、集中管理与规模边界的平衡、推进战略级的业财融合预算管理与放大国有资本控制力这四个方面。 (一)全面平衡发展机会与债务风险约束之间的关系 过去很长一段时间，企业的发展实际上更多地受制于市场需求的约束。风险约束，特别是债务风险的约束并没有形成刚性的制衡，这在一定程度上对规模盲目扩张、产能过剩和杠杆率过快增长起到了推波助澜的作用。 正确处理发展机会与债务风险之间的平衡关系，一方面企业的战略制定与重大投资决策受制于市场机会的约束，也就是企业的发展要有产业链资源和市场机会的支撑；但另一方面，企业的发展还必须受制于债务风险的约束。假设企业商业模式保持基本稳定且总资产周转率保持不变，同时不通过上市发行股票或股东增资等方式来增加权益资本，则企业的净资产增长速度不大于净资产收益率；那么该企业在发展的过程中，若要保持资产负债率不增加，则总资产增长率不能高于净资产增长率，并且应该低于净资产收益率。当然，考虑到不同企业现有的资产负债率情况、融资策略和融资结构等因素，实际情况可能更为复杂一些。企业可以建立模型用以量化测算和刚性管理，国家电网以自由现金流量为基础的财务管理模型就是一个很好的例子。 (二)资源的集中和精益化管理配置与企业规模边界管理之间的关系 以资金为代表的有形资源的集中和精益化管理，在降低资产负债率、提高企业盈利能力、有效管理资金安全风险等方面取得了积极成效。但存在两个方面的新情况应该在决策时加以考虑。 一是随着发展由高速度转向高质量，企业(特别是处于部分竞争性行业的企业)之间的竞争，将可能从增量竞争转向存量竞争，竞争态势更加激烈。为适应这种激烈的竞争，企业日常经营管理集中的力度可能会有所减弱、停止甚至可能会有所回调，也就是“让听得见炮声的人指挥”，但这与财务资源的集中集约化管理之间可能存在矛盾，因此需要考核等手段发挥更有效的作用。例如，资金集中管理会降低子企业的回款积极性，此时就需要通过考核来平衡“让听得见炮声的人指挥”和“资金资源集约化管理”两者之间的关系。
