企业预算编制是实施全面预算管理的起点，预算编制的合理性、准确性及可行性，直接关系到后续的执行与考核的成败与否。关于企业预算编制的传统观点，大多将收入、利润、成本或现金流等财务类指标作为起点，体现了“财务倒挤业务”的逻辑，与战略规划的路径相违背，以此编制企业经营的资源配置计划容易造成业务部门与财务部门的冲突。本文提出“商业计划引领全面预算”的观点，并以现实中两家房地产公司披露的商业经营计划为案例，展示基于商业计划编制的企业年度预算更能透彻领会企业战略目标和路径，更好地发挥预算管理“围绕战略进行的资源配置”“根据预算考核来落实战略执行”的功能。 二、企业预算编制起点的现有理论与评述 全面预算管理是一种有效的控制工具，预算的编制过程本质上是将企业战略目标分解为年度计划，再围绕年度计划去具体部署各项日常经营、投资和融资活动，以保证年度目标的落实的过程。因此，预算编制的第一步即选择一个可量化、可分解的年度目标作为自变量，来驱动其他经营、投资、融资等因变量的预测与编制。这一目标的选择与指标化，即明确了预算编制的起点。 纵观国内的管理会计、财务管理和企业管理等教科书，谈到预算编制起点时，主要有四种观点。①生产起点观。这一观点产生于1980年以前的计划经济体制下，当时企业内的生产资料配置服从经济计划统一调配，企业只是执行国家指令的“生产车间”。在供给短缺的条件下，生产的产品都能销售出去，生产决定销售，企业预算编制从“生产计划”开始，只要“搞定了”生产，其他则全部“搞定”。②销售起点观。在市场经济条件下，企业产品能够实现经济价值取决于市场竞争与需求状况，销售决定生产、生产决定采购，进而决定投资与筹资。因而，基于市场份额的销量、单价、销售收入等内容的预测，成了预算编制的起点。③利润起点观。该预算编制模式体现了在“两权分离”的现代企业制度下所有者对利润的要求。该模式以目标利润为起点，通过对收入与成本的反复平衡测算形成预算方案。④不同阶段不同起点观。该观点认为企业处在不同的生命周期阶段，应选择不同的编制起点。初创期以资本预算为起点，成长期以销售为起点，成熟期以成本控制为起点，而衰退期以现金流预算为起点，以保证现金快速收回与有效利用。 以上关于预算编制起点的选择，并不能保证全面预算的整体性，也未能体现预算管理的战略落地与管理控制职能。其中“生产起点”模式因其所处的经济环境与所有制背景已发生较大变革，在市场经济体制下已不适用，我们对此不再多加讨论。其他几种模式，不管是以销售、利润、成本还是现金流为起点，均是以“财务类指标”作为预算编制的自变量，可能存在以下缺陷。 1.起点指标单一，不能反映企业整体战略。预算编制起点至少应该具有这样的特征，从起点出发按照内在逻辑性进行分解与推导，应该能确定经营预算、投资与筹资预算、财务预算等所有预算项目的预测值。以单一的“收入”“利润”或“成本”等财务类指标作为逻辑推导起点，难以体现战略分解的整体角度。以“利润起点”为例，目标利润的达成建立在对收入与成本的多次试算基础上，预算控制的重点在于销售达标与成本控制，未考虑投资预算与筹资预算。“销售起点”仅注重对特定产品的市场份额、客户需求等因素的分析，未能涵盖企业战略转型、产品更新、技术创新等动态因素。同样以“现金流”或“成本”为起点，虽然能够在特定阶段达到降低支付风险、抵御收益压力的目的，但显得起点过于片面，以此为起点进行全面预算编制，要么只能反映经营稳定状态下的短期控制目标，要么不得不做更多主观、随意的假设，不能真正体现企业的整体战略实施与控制的需要。 2.指标滞后，不能反映业务引领作用。以财务类指标作为预算编制的起点，体现了“财务倒挤业务”的思路。以最为广泛接受的“销售起点”模式为例，“以销定产”“以产定投”，目标销售额驱动了生产计划、采购计划、人员招聘、技术研发等经营计划的预测。但是在企业的实际经营活动中，市场瞬息万变，最先随之而变的更可能是企业的商业计划与具体业务。会计信息的生成以业务活动为基础，反映业务活动和行为是否创造和实现了价值、创造和实现了怎样的价值、创造和实现了多少价值，财务指标来自“报表”而并非来自“业务”，基于滞后的财务业绩指标来“倒推”业务指标，并将其作为战略规划和资源配置计划来指导企业全员的行动，在逻辑上是说不通的。以房地产企业为例，政府限购政策、宏观经济环境、重大疫情等因素直接影响居民的购买与租赁需求，企业的拿地强度、招拍价格、建筑施工进度、去化周期等都会随之改变，年度计划的改变来自“业务”领域，而非收入、成本与利润之间的“财务”关系。 3.脱离业务，不能反映价值创造过程。相当多的企业将预算作为战略落实工具，因此预算起点要能体现企业战略的总体目标。同时，基于起点指标的分解过程也要能够体现战略规划的具体路径，也就是说企业的资源配置应通过全面预算落实到具体的供应链、流程与业务上。然而财务信息都是以价值计量（金额）的形式予以披露，不能反映各类业务部门以实物计量的形式予以呈现的业务信息，且越过战略规划和商业计划的财务目标有可能只是简单地将上年度的财务指标水平进行加减调整来确定，容易导致预算与战略相背离。而正是业务层面更具体的作业活动和行为才是价值创造的驱动根源，基于“报表数据”与“财务指标”搭建起来的全面预算体系就如同“空中楼阁”，脱离业务的预算目标如同“纸上富贵”，脱离战略规划的目标分解也沦为“纸上谈兵”。不能反映价值创造过程的预算，一方面不能保证企业资源配置效率，不能有效地支持公司的战略实施；另一方面，也不能很好地协调部门之间的利益与合作，容易诱发部门间的利益冲突与道德问题，比如对成本控制目标的追求，可能会变成制约企业技术创新、市场开拓的“紧箍咒”。
