全面预算管理的正确释义

      “既成事实的管理都是无效管理”，彼得·德鲁克的这句经典名言和《礼记·中庸》里“凡事预则立不预则废”的思想不谋而合，常常成为强调预算重要性的至理名言。预算从原始的预算思想发展为如今的全面预算管理体系，并被纳入各类管理体系当中，例如管理会计体系、内部控制体系、运营管理体系，等等。正如美国管理学家戴维·奥利所言：“全面预算是为数不多的几个能把组织（企业）所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一”。《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》指出要“完善纵横贯通的全面预算管理体系”，如何对其内涵进行科学释义，本文认为应从以下几个方面加以考虑：

      一、全面预算管理应实现横向到边与纵向到底

      （一）横向到边：实现组织联动

      20世纪的企业管理以分工为主要特征，企业分工的结果是产生了战略、规划、质量、人事、财务等不同的事业部和业务单元，通常由不同领导、不同部门主管。高层的战略目标需要贯穿到所有的业务单元才能促进部门间的合作，形成协同效应。但是，“本位主义、各自为政”的思想观念导致各部门缺乏大局观，未站在企业整体利益角度考虑相互之间的协作。分工越细协同越重要，预算正是呼应这种需要来充当对分工体系进行整合的功能（谢志华，2015）。

      全面预算管理以预算指标层层解码分解落实到各责任主体的形式，能够在企业（集团）总部各职能部门、各子公司、分公司之间进行横向整合。企业的长期战略目标通常而言较为抽象，且难以直接操作。全面预算管理可以将长期战略规划分解为更具体、明确、具有操作性的短期目标，并统筹分配给每一个部门乃至个人，保障战略目标的落地实现。世界一流企业要实现价值最大化，必须强化内部各部门、各环节以及各岗位的分工责任，通过横向到边的全组织联动实现部门协同“力出一孔”。

      根据《指导意见》要求，全面预算管理体系建设应“完善覆盖全部管理链条、全部企业和预算单元，跨部门协同、多方联动的全面预算组织体系、管理体系和制度体系，实现财务预算与业务、投资、薪酬等预算的有机融合。本文认为，要做到这一点，需要实现全面预算管理的全员参与和全方位实施，具体而言：

      “全员参与”主要是指企业的全面预算管理应该覆盖所有的管理人员和执行人员。无论是掌握企业最高管理权力的管理者、分管不同部门的中层管理者，还是具体执行预算的操作者，都应该参与到预算管理活动中来。也就是说，预算管理的客体应包括企业所有单位、部门与岗位。在此要求下，企业上上下下所有的人员都必须参与到预算编制、执行、调整、分析与考核当中，绝不是财务部门单独的数字游戏，而是一个复杂的系统工程，离不开上至管理层下至各个层次员工的积极参与和主动配合。进一步分析，“全员参与”还包括更深层次的内涵，即除了全员参与预算编制和执行的过程之外，还需要将预算的指标细化到每个人身上，并设置相应的奖惩措施，激发全员的成本与效益意识，加强对预算目标的认司感，使预算管理深入人心。

      

      “全方位实施”的全方位体现在业务活动、资源类型的全方面，即预算管理覆盖生产、经营、投资、财务等所有业务活动类型，覆盖人力、财力、物力等所有资源类型。全方位实施要求企业通过全面预算实现对各部门、各职能、各项目进行协调统一，做到内部资源与外部环境的有机统一。经营、资本、资金和财务四大模块的预算构成了全方位的企业预算管理体系，通过这四大块的预算管理行为涵盖企业的生产经营活动、筹资活动、投资活动等全方位的经济活动。

      （二）纵向到底：全过程控制

      全面预算管理必须确定预算目标需要通过哪些业务活动去实现，然后通过对预算目标的分解，落实到每一项业务活动中。进一步分析，全面预算若想成功落地，需要具备完善的全面预算管理流程规范。传统上的企业流程是为了满足业务体系的各种要素的流动、顺利有效地完成各项业务活动而设计，具有很强的业务性特征。纵横贯通的全面预算管理要求企业的流程设计不仅要满足业务的需要，以使各项要素的流动按照各要素流动的自然或技术过程顺利有效地进行，还必须满足预算管理的要求，明确界定在流程上的各环节、各部门、各岗位以至各个作业之间的权、责、利关系，明确界定这种关系是进行预算控制和预算考核的基础，这就必须实现全过程控制。

      “全过程控制”的理念在“全员参与”的要求中实际上已经有所体现，只是从事项的角度进行更加细化的管理。在“全过程控制”的要求下，预算控制应嵌入经济活动事项“前、中、后”全过程。传统的预算管理更多只是在事前进行预算编制，将总体业务目标进行分解下达，而对事中预算执行的过程难以实现控制，也较少关注事后预算执行的效果，没有体现对业务活动的反馈作用。全面预算管理全过程控制作为闭环的管理系统，在预算编制之后能够通过执行、调整、分析、考核、奖惩等一系列过程实现控制，并反馈到下一个预算管理周期当中。“全过程控制”主要强调过程控制与结果控制的均衡性，不能像传统粗放式的管理模式一样只重视结果而不控制过程，也不能仅仅追求过程的合规性而不考虑是否产生预期的结果。总而言之，仅仅停留在依靠财务部门、根据财务数据设定与下达预算指标，已经不能满足企业的管理需要了。特别是对于世界一流企业而言，需要建立起“计划、控制、考核”的全过程管控体系，使预算从财务的“数字加表格的游戏”变成真正服务与企业经营活动的管理工具。