在新冠肺炎疫情的持续冲击下，市场主体如何能够加强经济韧性，更好地“活起来”？有效的财务管控组合策略或许是解决问题的一把“金钥匙”，它能够助力企业降低风险、平稳运营、实现长远发展。 业务流程优化管理。在经济常态化下，多元化经营可以分散企业经营风险，但是，在经济发展不确定性加大的情况下，企业的一些非主业，或者说是副业或配套产业，往往会拖集团后腿，给企业带来一定负担。因此，企业财务管理者要进行充分调研，抓大放小，弱化副业，整合配套产业，改变粗放管理模式。突出主业，主动开拓市场，改变“等靠要”的被动思想，通过业务流程再造，提高生产效率，提高人均效能，增强员工主人翁意识，坚决砍掉低质无效成本，实现精细化管理目标。 组织架构调整，带动员工能动性提升。基于优化整合后的业务模式，企业需要重新梳理组织架构，合并职能管理部门，调整优化业务部门，缩小管理层级，实现扁平化管理，根据业务需求设置部门，根据部门职能匹配人员。企业可采取灵活机动的用人机制，将部分岗位削减人员培训充实到一线业务部门中，通过调整工资体系结构，如“低基本工资+高业务提成”，激励员工转变思想，向市场要效益，进一步提高员工队伍的战斗力。 资金流管控。疫情暴发后，多数企业的财务管控目标转变为保现金流。在资金流入方面，销售部门应根据市场情况客观预测近一个月的销售情况，对未来一个季度乃至半年的市场情况进行分析研判，并根据销售计划及行业回款比例，排出当期销售对应的资金回款计划。陈欠回款亦是资金流入的重要组成部分。建议企业成立专门的清欠小组，由公司总经理担任组长，各相关部门负责人担任副组长，相关主办人员担任组员，制定清欠工作计划，分客户逐一突破，实现按计划清收欠款工作，保证陈欠回款进度。在资金流出方面，企业归集的资金流需重点保证刚性支出，维持企业正常运转。非刚性支出压缩潜力大，是节流的重要源泉。一方面，企业可以进行业务调整，缩减费用支出；另一方面，可以在现有业务模式的基础上对各个费用项目加以细化，优化流程。 预算管理。企业管理者应充分对经济形势加以分析研判，对行业走势精准判断，对市场预测详尽考量，避免因高估而产生的阶段性现金流短缺。进行合理判断后，建议企业匹配可行的销售策略和方案。对于成本费用支出类预算，可采取标准定额方法，将能量化的指标尽可能量化，期末进行差异分析，建立节超奖惩制度等。专门预算方面，企业应适度控制投资规模，维持现有业务，进行提质增效。 税收管控。近年来，国家针对市场主体采取了一系列助企纾困措施，阶段性减税降费是对企业直接的帮助之一。企业财务管理者应及时学习掌握这些阶段性税收优惠政策，重点是将税收优惠政策与企业实际经营状况相结合，做到税收优惠“应享尽享”，让税收红利真正助力市场主体“活起来”。 融资管理。疫情期间，国家出台一些阶段性的信贷政策，鼓励金融机构支持中小微企业。企业需要控制融资规模，以稳健为主，适度降低负债。对于已取得的融资贷款，因疫情困难无法及时偿还到期本金的情况，企业应提前预判，主动向金融机构报备，共同寻求解决方案，如适当展期、增加抵押物资等，争取相关机构帮助企业解决阶段性资金困难。 客户与供应商管理。在客户管理方面，企业应尽量选择资金相对充裕的优质客户，并适当签订长期合同，保证现金流入。对于应收款客户按照账龄划分，可采取不同的催收政策，匹配如现金折扣等措施，保证现金流。在供应商管理方面，企业应梳理欠款供应商账目，结合合同付款节点，列出还款计划，灵活处理供应商付款进度，适当给予优惠政策，尽量做到有序延迟付款，非大量集中付款等。 风险管控。疫情给不同企业带来或多或少的影响，因未能及时付款，甚至可能产生法律诉讼，如员工离职薪资纠纷、客户和供应商欠款纠纷等。对此，企业应加强风险管控，对业务风险进行提前预判，避免诉讼争议。同时，企业应聘请专业法律顾问，对业务合规性进行把控，一旦出现法务风险，及时化解危机，减少自身损失。
