在大智移云区物等新技术变革的背景下，一些中国优秀企业借鉴国际经验，率先启动了财务共享中心建设，并进而触发了财务人员转型的话题。陈虎(2016)认为，财务共享服务是转型的基础，并提出了矩阵式全球财务管理架构的转型路径构想。有学者介绍或探讨了公司财务转型的经验做法，如李荣洲(2019)对传媒集团、付焕然等(2020)对海尔集团、方创波(2021)对省级电网企业、陈浪(2021)对施工企业的讨论等。 华为投资控股有限公司(以下简称“华为”)，是于1987年成立于中国深圳的高科技技术公司，主要从事电信网络设备、IT设备和解决方案、云技术和服务以及智能终端的研究、开发、制造和销售业务。最新披露的年报显示，2020年在疫情影响和美国“实体清单”限制等不利因素影响下，公司全年收入及净利润分别比上年增长3.79%和3.18%，虽增长放缓，但过去5年收入的年复合增长率仍达到14%，引起市场赞叹。在庆祝丰收的同时，背后财经团队的努力和汗水不可忽略。纪录片“华为100张面孔”中，更是将财经团队所在的“作战室”呈现在公众面前，其报销效率、可视化的风险控制及现金流管理、财务人员对业务的洞察及赋能等特质广受瞩目。 已有信息显示，公司的财经团队是“营、销、供、服、研、人、财”七大业务领域之一，其目标与公司的“率先实现ROADS体验”保持一致。尽管在1998年颁布的《华为基本法》中，仅有理财与投资、全员预算、成本控制等少数内容涉及财经团队相关的信息，但这些内容散见于经营政策及控制政策中，可理解为财务融于业务的体现。而来自创始人任正非的讲话及签发的内部邮件、集团首席财务官孟晚舟2017年的新年致辞以及心声社区中的员工系列文章，则能够隐约透露出华为财务转型的路径和成效，展现出财务人员从数字真实到数字管理、从项目财经成长为作战CFO或平台CFO的成长历程。本文以华为公司为例，探讨在新技术背景下财务人员的转型之路，以期为同行提供启示及借鉴。 二、华为财务转型历程 (一)早期财务提供并解释数字 随着海外业务的拓展，华为在全球170多个国家或地区设立了办事处，而不同的子公司在账务处理系统的应用上并不统一，有的子公司在企业资源计划(ERP)中核算，有的在桃树系统(Peachtree，一种会计核算财务软件，可以为客户提供包括总账、往来、薪资、库存和成本等处理服务的工具)中核算。但不同的信息系统就如同20世纪初美国的铁路一样，铁轨的宽度都不一样，更不要说不同标准的火车能够在这些轨道上畅行无阻。在此背景下，及时、准确地提供财务报表服务，成为会计人员期末结账时面临的巨大挑战。工作人员甚至认为，同一个代码在不同国家或地区的代表处(如俄罗斯或阿根廷)所代表的业务都不一样，因此，在结账正式开展之前，工作人员需要建立索引，将不同系统中的数据导入Excel表格中进行标准化处理，并将代码、业务等匹配起来，在此基础上才能够对集团报表进行合并。在业务人员缺乏财务意识的背景下，“数字真实”的基本财报目标都难以实现，期末结账程序经常出现账实不符、账账不符的情形。典型场景如销售经理与客户签订了一份合同，标的为1亿元的运营设备，库房的发货记录也显示存货发出了1亿元的产品(从深圳华为发往华为海外)，但财务账面上只记录了100万元的应收账款，财务人员需要找出1亿元发出存货与100万元应收账款之间出现差额的原因。是合同发生了变更，业务人员没有及时修正，还是财务记账不及时或出现偏差等因素，在数百家子公司、数千亿元交易标的额下，会计人员逐个环节的溯源沟通、手工调整，工作量大且附加值低。 华为虽然不是上市公司，但自2001年起开始聘请毕马威(KPMG)会计师事务所对其年报进行审计，这在一定程度上也推进了会计人员的业务洞察力。因为审计人员会透过账本来溯源业务，如支付了一笔大额款项，审计人员会问诸如“用途是什么”“合同在哪”“交付周期多长”等问题，但财务人员可能无法一一作答，只能找归口的业务人员帮助解答(业务量较少、业务人员愿意帮忙的情况下也许询问还不是问题。但如果动辄几百万张发票、收入超亿元的业务量，代表处的业务人员就会不胜其烦)。在“数字准确”这一初级要求下，财务人员开始尝试接触业务，以搞清楚数字背后的逻辑，说清楚数字背后的故事，对审计调整事项及其原因做到心中有数。 2005年开始，受一些知名跨国企业的影响，国内企业开始试水财务共享中心的建设。华为财务在外部顾问国际商用电器公司(IBM)的帮助下，将分散在不同业务单元的财务和人力资源管理活动分离出来，建立统一的“共享”服务中心，为集团成员提供集中统一、高质量、低成本的财务服务。经过近几年时间的努力，华为财务建立了七大共享中心，初步实现了全天24小时不间断的财务共享服务，在实现远程、实时处理业务的同时，还可以通过将类似业务集中处理来提升效率、降低成本。从制度设计的角度看，共享中心具有一定的独立性，能够对数据真实提供合理保证。随着财务共享中心建成及有效运行，会计数据的真实性、及时性问题得到了有效解决，而财务人员也开始面临职能转变的挑战。 (二)中期财务以内部控制为抓手推动业财融合 自2001年开始华为就走向海外，在电信设备领域取得良好业绩，这也对财务加强管理和集成提出了新的要求。从2007年开始，随着美国等发达资本市场对内部控制的法定要求，华为公司启动了内部控制建设项目和整合财务系统(IFS)的变革。集团内部控制项目小组与业务部门进行充分的梳理和沟通，将内部控制的价值明确为“不仅仅体现在合规和数字真实上，还要进一步体现在经营结果的改善上”。在顾问公司的帮助下，华为公司开始搭建财务作业系统，通过流程梳理融合业务和财务，建立业务和财务之间的对话及融合机制并统一语言，对数据进行规范和统一，明确每个流程节点上归口责任人员的内部控制责任。如哪些动作需要记录并留痕，哪些信息需要及时传递给财务并在财务报告中体现出来，从而让业务流、数据流沿着既定的流程(自来水管道)向下流淌。经此次调整，解决了“水源”清洁的问题，并让业务与财务实现了真正的深度融合。
