DOI：10.19641/j.cnki.41-1290/f.2021.07.009 很少有管理会计应用方法像贴现现金流(DCF)法一样受到截然相反的评价：誉之者称，将它应用于项目投资决策是管理会计实践中最重要的革新；损之者却视其为“创新杀手”，理由是使用者会不自觉地秉持错误的假设，用它扼杀创新项目。也许正因为如此，《管理会计应用指引第501号——贴现现金流法》(简称“指引第501号”)在其定义中首先强调它应“以明确的假设为基础”，此为15项应用指引中独有，但其并未阐释应当明确哪些假设。不过，“指引第501号”第四条“应从战略层面明确贴现现金流法应用的可行性”之说表明，投资项目应当符合企业发展战略与规划，与战略布局和结构调整方向一致，这也是《管理会计应用指引第500号——投融资管理》第三条要求在投融资管理时遵循的“战略导向原则”。可见，至少让投资项目与战略层面保持一致是应当明确的基本假设。 事实上，项目只有在满足以上假设时应用DCF法才有价值，这样既可以避免此前诸多投资失败项目(它们用DCF法计算的净现值都大于零，否则不会实施)却让DCF法“背锅”的负面现象，也能从战略视角审视拟投资项目与战略方向的一致性以消除“创新杀手”之嫌，进而让DCF法真正有效地发挥高质量服务于管理的功效，此乃《管理会计应用指引》萃取应用实践的创新之举。显然，研究这些假设既有助于促进中国特色的管理会计理论体系建设，也可以助推我们深刻理解并有效应用DCF法。然而遗憾的是，战略层面一致性假设的基本内容及明确方法属于新内容，经典管理会计教科书和现有文献都没有提及。为补此缺，本文依据管理大师大前研一(Kenichi Ohmae)的“用户(Customer)—公司(Corporation)—竞争(Competition)”(3C)战略三角模型，结合“诺奖”获得者卡尼曼提出的外视思考法(Outside View Thinking)，勾勒出应用DCF法时应当明确的三类共9种假设，以期为后续研究及深化管理会计方法的应用提供参考，也让实践者获得一张检视项目投资决策的清单。 二、3C模型和外视思考法评介 大前研一是战略管理领域的知名学者兼专家，他结合自身在麦肯锡咨询公司多年的从业经验，提出了著名的3C模型。首先，公司要有清晰的市场定位，识别出能够真正为公司盈利的用户，即对现有用户在战略性细分基础上，找出本公司能够比竞争对手更好满足其需要的用户。其次，公司优势要与用户需求良好配称，即对比所在行业成功的关键因素，评价本公司各项职能活动是否具有这些因素及拥有程度，找出自己的优势所在，并分析它们能够满足目标用户需求的程度。再次，分析竞争对手的各个职能，包括其他利润来源、战略基本思想和假设，发现其相对优势和劣势。最后，将以上三方面结合，制定并执行让公司优势能够比竞争对手更能满足用户需求的差异化战略，以获取超额业绩。不难发现，项目投资决策的最终目的也是努力让项目形成的产品或服务比竞争对手更能满足用户需求，进而获得收益，同样也涉及用户、公司和竞争对手三个主要方面。鉴于3C模型已有的理论地位和在实践中的重大影响，借鉴它的基本思路构筑项目投资决策应明确的假设应当是一项不错的选择。 但是仅有3C模型的思路还不够，因为项目投资决策面对的是大量不确定的未来状况，个人和组织的内视思考法(Inside View Thinking)会干扰预测和判断，导致规划谬误(Planning Fallacy)。卡尼曼等的研究证明，内视思考法是人类的一种本能性思考方式，它以容易获得的、熟悉的、已知的部分事实和数据甚至是印象为思考起点，由内向外地推测结果，这种推动式的思考过程会导致预测结果偏离实际，出现系统性偏见。在商业环境中，大量“聪明人”的决策结果也不例外，在“先入为主”和“忽视对手”的认知偏见及“报喜不报忧”的组织压力双重作用下，偏离情况还可能放大，即使像3M、杜邦这类优秀的公司也有大量投资失败的案例。为此，他们开发了外视思考法以校正项目投资决策中的偏差，做法是以外部同类项目组的确定结果、公认的事实和数据为思考起点，完成由外向内的结果分析、调整和判断。大量实验研究证明，这种拉动式的思考过程可以从源头上堵住个人和组织的过度乐观情绪，是更客观、更准确的预测方法，对公司从未尝试过的新项目的效果最显著。这也正是使用DCF法时亟须的，所以，“3C+外视思考法”的基本框架能为明确DCF法的使用假设提供恰当的理论基础，可以借“3C”指引方向，用“外视思考法”开发细节。 三、将DCF法用于项目评价时的假设 基于“3C+外视思考法”的理论基础，结合相关研究成果，本文提出DCF法使用时应当明确的三类战略层面假设：用户痛点类假设，公司资源、程序和价值观类假设，持续竞争优势类假设。它们分别对应于投资项目最终服务的用户、实施项目的公司、项目的竞争对手三方面，如图1所示。
(一)用户痛点类假设 3C框架中的“用户”维度原意是指用户的需求，若停留于此，就属于从熟悉的数据开始思考的内视思考法，从外视思考法角度来看，应当将假设深入到不熟悉的用户痛点上。颠覆性创新理论大师Christensen等的研究表明，用户购买产品和服务的真正目的从来不是满足其“需求”，而是借用它们完成某种任务，即购买的不是3.5英寸的钻头，而是用此钻头完成钻孔。很多时候，用户自己是无法准确说清他对产品有什么需求的，甚至根本不知道还有可以满足其需要的某种产品，此时用公司熟悉的市场问卷法和人口统计特征分析法调查用户需求必然会失败。而痛点的不同之处就在于它比用户需求更精准，当用户无法从现有产品或服务中获得任务解决方案时，会面临着困难、不安、焦灼、担心、失望、无奈、痛苦、凑合、回避、无奈的取舍、次优选择、被迫放弃等状态，此时他们的痛点就出现了。痛点获取过程则依赖于应用外视思考法提出与之相应的问题，如项目是否已经识别出潜在用户及其面临的各种痛点？没有满足的用户是谁？在哪些方面没有满足？为什么没有满足？是否具备了与之相应的解决方案？等等。对上述问题的回答可以构建出三个应当明确的假设。
