近几年来科技创新高速迭代，大数据、人工智能、新能源等新一代创新技术突变(Technology Shock)正冲击原有生产和贸易方式，对原行业中的优势在位企业造成“跨界打劫”的替代竞争威胁。[1-3]由于在位企业(如传统动力汽车)往往与新技术进入者(如特斯拉)拥有明显不同的优势禀赋和战略导向，所以在位企业难以有效阻遏和反击新技术进入者。[4，5]因此，技术突变的替代威胁让在位企业饱受“不反击等死，反击又无从下手”的困境：(1)若无视替代进入威胁，将导致在位者竞争战略失效，造成“战胜了所有人却输给了时代”①的遗憾；(2)若正视这种威胁又似乎只能被动跟随新技术趋势[6，7]而可能丧失原有竞争优势。在位者必须首先摆脱被动局面，与替代进入者实现相互竞争克制(Forbearance)达成竞争制衡，然后才有可能促使替代进入者与自己开展竞争性合作，为自身学习新技术和转型升级争取宝贵的战略空间。然而由于在优势禀赋和战略导向等方面存在“先天”差异，在位者与进入者本质上属于两个不同的战略类型。[8]面对技术替代的明显优势，在位者依靠什么样的策略才可能扭转被动局面，并获得竞争制衡呢？这是在“跨界竞争”时代决定传统企业转型升级战略路径选择的重要问题。 针对技术突变的战略回应是目前学术界的一个前沿问题，不少研究假定在技术突变下在位企业处于“绝对劣势”，因此都聚焦研究在位者是否及如何跟踪(或模仿)突变技术。[6，7]少数文章则探讨在位企业如何在技术突变和“跨界”进入下通过再定位(Reposition)等转型战略转变并延续优势；[9]而另外一部分文献则将进入者看作“暂时劣势”的一方，在创新进入者与在位者的“红皇后”竞争[8，10]情境下探讨进入者主动融入在位者市场和供应链网络中[11]的过程。两种不同的假定表明，在替代进入者具有“绝对优势”的情况下，在位者仍然具有某些暂时或局部的优势。然而围绕技术突变和创新进入下在位企业战略回应的相关研究却少有探讨主动扭转不利竞争局面的策略。 动态竞争理论旨在探寻企业竞争的规律。[12，13]经过多市场接触理论和竞争互动理论，[12，14]学者们逐渐对竞争对手之间什么情况下会出现制衡、什么情况下会相互激烈竞争对抗，形成了系统的理论认识。[15]Chen[15]提出了市场共同性和资源相似性并构建了竞争行为分析框架，揭示竞争对手之间如何决定是否相互发动进攻或反击。这一理论为解释同业企业之间对抗性竞争互动行为[4，5，15]的决策机理提供了分析框架。但是围绕进入者与在位者，无论是市场共同性还是资源相似性都难以进行清楚界定与分析。因此，现有动态竞争互动理论围绕同业竞争对手的分析框架并不能很好地解释替代进入者与在位者这一对竞争对手的动态行为。 如果竞争对抗难以达到预期目的，那么合作呢？竞合理论早期更侧重于对抗(Rivalry)竞争与合作(Cooperation)两种策略之间的选择或转换。[16]近几年学者们主要探讨合作者(Alliance Partners)之间的竞争现象[17]竞争关系或压力如何影响合作的延续或终止等[18]逐渐成为战略管理理论的前沿热点课题。[19，20]相关研究主要揭示竞争行为影响合作的“竞—合”关系，[18，21]以及合作影响竞争的“合—竞”关系。[11，17]围绕“合作如何影响竞争”的问题，多数研究[16，17]集中探讨合作关系或合作网络结构对竞争行为的“结构—行为”影响机理，少有揭示合作行为如何影响企业竞争结构(比如制衡)的“行为—结构”规律。 替代进入者的替代速度或程度也受到进入者是否了解和适应在位行业市场结构、行业制度及市场需求等行业特殊性[22]的影响。另外，行业技术升级“蛋糕做大”的过程也并非单纯抢夺在位企业市场份额的“挤出”过程。本文认为，在动态过程视角下在位企业可能通过合作行为迅速整合行业资源，从市场和资源等维度改变自身被动挨打的竞争局面。本文对中国知名动漫企业——漫友文化有限公司开展嵌套式案例研究，探讨漫友从2000-2016年先后两次面对不同类型的替代技术进入时，如何采用合作的整合行为，使企业历经技术创新迭代而与行业替代进入者获取竞争制衡，并保持行业优势的过程机理。本研究在Chen[15]的同业动态竞争行为分析框架基础上，发展出了“替代进入者vs.在位者”动态竞合分析的两个关键维度特征，揭示了在位者产业链上的合作整合如何转变与替代进入者的不利竞争地位，并获取竞争制衡的“合—竞”机制。 一、理论基础 1.替代进入者与在位者之间的竞争动态性 竞争互动理论将企业竞争看作一个你来我往的互动和博弈过程。[15，23]Chen[15]提出了解释企业是否向竞争对手发动进攻或反击的两个关键维度：市场和资源维度。他认为，焦点企业与竞争对手之前在(区域)市场上的接触与交错程度(市场共同性，Market Commonality)及在战略性资源与能力上的同质性(资源相似性，Resources Similarity)，决定了企业是否对竞争对手发动进攻和反击行为。Chen[15]的理论表明，在同业竞争中当焦点企业与竞争对手之间市场共同性越高、资源相似性越低时，双方越容易达成动态竞争克制(Forbearance)与制衡。后来学者们进一步讨论，企业与竞争对手在市场横向与产业纵向上的接触与交叠如何影响竞争行为及组合，[5，24，25]并将战略性资源维度拓展到高管团队、组织资源、知识资产或能力、企业文化等，以探讨其对企业竞争行为的影响机理。[26-31]学者们往往先假定同行业竞争，即便是在包含跨行业成分的网络竞争[32，33]和红皇后竞争[10]的文献中，多数竞争行为分析都先假定焦点企业与竞争对手同属一个战略类型。
