企业长青的关键是核心技术，核心技术是支撑企业持续发展的基础，是战略规划的基石。业务流程管理是ERP成功实施的前提，ERP为战略预算管理提供基础、历史和实时的数据。制造业战略预算管理以平衡计分卡的环境与社区、员工满意度、财务、客户、内部流程、学习与成长等6个维度为主线，穿透串联战略规划、经营计划、预算管理工具，通过预算评价、计划跟踪、战略回顾实现闭环管理。平衡计分卡、关键绩效指标支撑战略规划，OGSM-T、关键成功要素支撑经营计划，作业管理、项目管理支撑预算管理。企业实施战略预算管理可以有效地促进企业聚焦战略目标、优化资源配置、改善客户群体和增强竞争能力。 一、制造业战略预算的管理路径 (一)战略规划的设计逻辑 战略规划是对企业全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源配置做出的决策与管理。战略规划是战略管理的起点，也是企业计划体系的最高层级，主要概括出企业的特征和未来发展目标，包括经营范围、组织结构、资源配置、运行机制等，是纲领性的。战略规划期通常为5—10年。 战略规划的设计逻辑：(1)界定企业当前的使命，包括：定义企业的宗旨，明确企业的产品或服务范围；明确企业目标以及当前所实施战略的性质，并对其进行全面、客观的评估。(2)分析企业所处的环境，了解市场竞争的焦点，了解政策法律法规对企业可能产生的影响；评估环境中企业可能面临的机会和威胁，包括竞争者行为、消费者行为、供应商行为和劳动力供应等。(3)识别优势和劣势，明确企业竞争的特殊技能和资源，以及抑制或约束企业目标达成的内部特征，包括市场、财务、产品、研究与发展、组织结构、管理质量、人力资源、企业文化等。(4)按照SWOT规则分析和识别企业机会，重新评价企业的宗旨和目标。(5)分别在企业层、事业层和职能层制订战略规划，明确各层级的定位，以获得领先于竞争对手的相对优势。(6)管理高层、职能中层和业务基层协同执行战略规划，以确保企业战略目标的落地。(7)组织战略回顾与反馈改进，对平衡计分卡的战略目标与主题、指标与行动计划进行实时追踪与调整。 (二)经营计划的设计逻辑 经营计划是企业年度的运营大纲和指南，是根据企业战略规划要求，制订的年度目标、经营策略和行动方案，并根据行动方案对企业所需的资源从时间和空间上所做出的统筹安排。经营计划指标比较粗放，以实物指标或定性指标为主导，权威性和约束力较低。经营计划期通常为3—5年。 经营计划的设计逻辑：(1)依据当年和近期环境、市场的局限与机会，制订出与战略目标相一致的短期经营目标。(2)识别关键成功要素，定性描述对成功起决定作用的某个战略要素，找出企业实现战略和计划的关键领域，把握目前经营的难点和重点。(3)设计企业年度内经营活动预期达到的目标和水平，包括数量指标与质量指标、实物指标与价值指标。(4)压实具体措施，明确实现经营计划指标的相应对策。(5)配置企业资源，在经营计划的内容和形式上反映出来。(6)执行经营计划，控制经营方案的执行情形并做及时的应对与调整。(7)组织计划跟踪与反馈改进，设计包含事项、目标、完成时间和责任人等信息的经营计划跟踪表，依据跟踪表在时间节点内对计划的执行状态、执行效果等进行点检和考核。 (三)预算管理的设计逻辑 预算管理是落实战略规划、经营计划的具体工具，关注现有产品和现有市场，明确阶段性的行动目标。预算管理是利用预算对企业内部的财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的经营活动和财务活动，完成既定的经营目标。预算管理期通常为1—3年。 预算管理的设计逻辑：(1)确定与分解目标，是预算管理的起点，是预算机制作用发挥的关键，清晰的目标体系与有效的绩效管理整合，有利于预算管理的顺利推进和战略落地。(2)按照“自上而下、自下而上、上下结合”的原则编制预算，制订企业经营活动、研发活动、投资活动和财务活动的内容体系和指标体系，基于业务驱动财务的规则，编制企业年度运营的价值预算。(3)预算执行单位组织实施预算管理委员会批复下达的预算，将预算指标层层分解，从横向到纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，建立全方位的预算执行责任体系。(4)在预算执行过程中，由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算的编制假设不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，可以进行预算调整，但调整事项不能偏离战略规划和经营计划的目标。(5)通过刚性控制、柔性控制、总额控制、分项控制、运营预警等不同方式，对企业预算执行情况进行持续监控，及时发现预算执行偏差，分析具体原因，制订控制措施。(6)通过异常因素、差异分析、指标分析、趋势分析等方式，支撑预算目标、预算执行、预算控制和预算评价的管理。(7)组织预算评价与反馈改进，建立预算评价体系，强化预算约束力；通过预算的评价体系，评价预算执行情况和执行效率，以及预算管理的优化，如商业模式、管理模式、业务流程等改进。
