为什么牵头部门是财务部 第一个最直接的理由就是预算编制的结果可以转化为3张预计财务报表。这就是说，如果预算编制得准确，到年末根本不需要“加班加点”地决算，只是该给谁提供财务报告，就给谁提供一套年初预算而已。正因为如此，会计核算过程也就变成对预算执行进度和结果进行计量或反映的过程。从控制的角度看，这是预算反馈。由此，可以说，预算的内在逻辑或构造是会计。其具体表现为：一是复式记账方法和受托责任，二是预算的控制功能事实上是通过会计核算来实现的。 企业经营最重要的目的就是股东利益最大化。而所谓股东利益主要是利润，也包括销售收入、成本和资金等价值指标。平衡计分卡已经表明非财务指标是作为财务指标的动因而与财务指标联系起来的，这种动因关系就是在逻辑或数量上的因果关系。因此，企业管理部不能牵头预算管理，计划部也不能牵头预算管理。但与管理部有所不同，因为预算是财务计划，是企业计划的组成部分，而且以长期计划或战略为出发点，鉴于此，有些企业将财务和计划部门合并为计财部，矛盾似乎有所缓解。实际上，根据国外的经验，无论计划与财务是否在一个部门，计划都是制定企业战略，重点是长期；财务都是利用预算等工具实施战略，重点在短期。 将预算管理交由人力资源部牵头的企业认为，业绩评价(或考核)是对人的业绩的评价，人力资源部是管人的，业绩评价自然归人力资源部负责，预算作为业绩评价指标的组成部分，顺理成章地也应纳入人力资源部的职责范围。首先，必须澄清，中外企业的人力资源部是不同的。后者主要根据内部各部门的需要，招聘、开发和调配企业的人力资源，是服务部门；而前者则是原来的人事部(科或处)，掌管着企业职工的进出大权，在有些企业还代行组织部职能，负责考核干部、提供干部任免预案，几乎是企业中权力最大的部门。其次，在企业业绩评价中，对非生产经营部门干部的评价指标与财务部门的关系可以说并不大，但对生产经营部门及其职工的评价指标则必定包括财务指标，像国资委对国有企业的考核基本上都是和财务有关的。在这种条件下，将预算交给人力资源部门负责有些勉为其难。 预算执行控制以会计核算为基础 财务部门作为预算管理的牵头部门的第二个理由就是对预算执行过程的控制是以会计核算为基础的。我国企业预算管理中的最大问题就是将预算管理当作预算编制，而对预算执行过程的控制在大多数企业仍然是“盲点”。这正是企业的计划、人力资源和企业管理等部门之所以能够介入预算管理和我国企业预算管理迄今不能完全到位的根本原因。因为所谓对预算执行过程的控制无非是：计量或反映预算执行的进度和结果，将计量的进度和结果与预算进行比较，分解差异并追溯差异的原因和责任，根据差异责任对责任者实施奖惩。这些显然都与会计有关。当然，计划、人力资源或企业管理部门也能做这些事情，但若果真如此，它们就变成财务部门的分支机构。 此外，财务部门牵头预算管理，不仅能理清预算管理与其他部门的关系，提升管理水平，还有更为深远和深刻的含义：一是推动我国企业高层管理人员的权责划分，提高总会计师的地位。我国企业高层除董事会成员之外，是由总经理、副总经理和总会计师组成的，其中总会计师被排在末位。事实证明，在总会计师地位突出的公司，不仅能将全面预算管理贯彻到底，而且整个公司管理也保持着稳定、条理和秩序。二是调整我国企业信息化方向，建立以会计为主导的管理信息系统。全盘否定我国企业信息化显然不公道，但其一味强调信息技术、模仿现行管理实务的取向，既没带来人们所期望的效果，又没出现软件公司所承诺的奇迹。实际上，企业信息化所忽略的关键因素正是会计。 笔者认为，典型的制造企业的信息化应该包括计算机一体化的制造系统(CIMS)、企业资源规划(ERP)和办公自动化(OA)。财务或会计信息系统包括在ERP之中并居于ERP的主导地位。就技术路线而言，这就是从财务信息出发，按照平衡计分卡中客户、内部业务流程和学习与增长的顺序及因果动因关系建立企业管理信息系统。值得注意的是，所谓财务信息，在平衡计分卡中，就是预算信息和根据预算计算的信息。这也是为什么全面预算管理应由财务部门牵头并提高总会计师地位的另一个论据。
