[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1004-5937(2020)17-0055-05 EVA是指企业可持续的投资收益超过资本成本的盈利能力，即税后净营业利润大于资本成本的净值。为了引导中央企业(以下简称“央企”)转型升级、做强做优、增强价值创造和可持续发展能力，国务院国资委从2010年开始在央企全面推行EVA考核，这意味着对央企的关注点由企业资产规模和利润逐步转移到以EVA为导向的价值创造能力。自此，央企进入了以价值管理为重点的新阶段。很多学者研究了央企开展EVA考核的激励效果，并提供了EVA考核能够降低企业非效率投资行为[1]和代理成本[2]，提升创新水平[3]与公司价值[4]的经验证据。 2014年，国务院国资委发布《关于以经济增加值为核心加强中央企业价值管理的指导意见》，明确提出“中央企业要把经济增加值及其改善值作为各级出资企业负责人绩效薪酬核定的重要指标”。然而，从现实情况来看，央企对内推行EVA考核的实施力度与效果参差不齐，有的央企将EVA作为考核子公司的重要指标，EVA深刻地影响了集团与子公司的运营与投融资决策；有的央企虽然对一级子公司实施了EVA考核，但是采用和国资监管部门相同的方式计算EVA，未考虑子公司的经营特点、发展阶段、风险状况等特殊性，导致EVA仅在名义上成为其绩效评价的一部分，对其投融资决策影响甚微；有的央企对EVA的应用仅限于应对国资监管部门的考核要求，并未对其子公司开展EVA考核[5]。即便是已经对内推行EVA考核的央企，大多也仅限于下属一级、二级子公司层面，而这些子公司自身也多为组织结构复杂的大型企业集团，其也应继续向下推行差异化的EVA考核。针对EVA考核的推行情况，笔者访谈了两家央企，这两家央企均于2020年开始对其下属一级子公司开展了EVA考核，而子公司对于如何进一步向下推行EVA考核，依然充满困惑。 EVA并非仅是一个简单的指标，而是一套管理体系，涉及企业管理的方方面面。只有将EVA的责任层层分解落实，引导组织各层级管控系统和决策行为的变革，形成人人关心价值创造、人人接受EVA约束的管理环境，才能真正地实现价值管理，提升价值管理能力。央企是国民经济的重要支柱。根据国资委发布的数据，2019年央企累计实现营业收入30.8万亿元，占GDP比重达31%。在这一庞大且组织层级复杂的经济体中，如何将EVA目标层层传递下去，明确各基层单位对企业整体价值的贡献，使上下各层级完全融入价值创造体系中，是价值管理在央企落地的关键。 笔者在某能源型央企A集团的内部EVA考核方案基础上，进一步总结提炼，提出央企对内推行EVA考核的方案建议，以期为央企体系内的企业集团(下文内容从央企的视角阐述，但其原理同样适用于央企下属的各级企业集团)对内推行EVA价值管理提供借鉴。 二、央企对内推行EVA考核的难点 (一)确定EVA的评价主体 在对内推行EVA考核时，首先需要确定EVA考核评价的主体，即开展EVA考核的范围。央企下属企业类型复杂，有保障民生、履行社会责任的企业，有充分参与市场竞争的企业，有背负着由于企业办社会、低效对外投资等历史包袱的企业，有处于成熟期的企业，也有尚在“跑马圈地”以迅速占领市场份额的企业。并不是所有企业都适宜开展EVA考核，例如，尚在“跑马圈地”的企业，现阶段而言，迅速铺开规模以掌握先发优势比财务回报更加重要和现实，如果使用EVA对其进行业绩评价，将不利于扩大经营。因此，如何在类型多样的企业中识别EVA的评价主体是首先需要解决的难点问题。 (二)平衡EVA计量模型的科学性与便捷性 为了降低实施难度，国务院国资委在对央企的考核方案中对EVA计量尽可能地予以简化，并未根据理论上的EVA模型设置纷繁复杂的调整项目，而仅是设立了几个调整项目。然而，为了使EVA真正地成为衡量价值创造的有效工具，央企在对内推行EVA考核时却不应采用一刀切的模式。因为大部分央企为大型的企业集团，旗下拥有多个业务板块，有在同一产业链上分工协作的上中下游业务，也有相对独立的混业经营业务，有上市公司，有非上市公司，且各业务的战略定位、业务特点、发展阶段等各不相同，如果采用一刀切的模式推行EVA价值管理，将不利于有效激励其创造价值。例如，在资本市场上进行股权再融资是企业获取资金的重要途径，企业股权再融资往往金额重大，将会极大地增加企业的资本总额，降低资产负债率，导致资本成本的提高。而融入的资金并不是一次性投入使用的，发挥效用的时期是在未来年度，如果将融资金额全额计入当年的资本总额，将会极大地影响EVA。如果不考虑股权融资资金投入的阶段性影响，将会打击企业股权再融资的积极性。因此，为了科学、合理地将价值创造导向传递下去，央企在对下属单位实施考核时，应根据各下属单位所处行业、战略定位、发展阶段来量身定做其EVA计量模型，才能体现价值管理思想。 然而，定制EVA计量模型后，势必导致EVA的计量更加复杂、难以理解，增加组织成员的抵制情绪，且定制化程度越高，认知难度越大，推行阻力也越大。业绩管理制度本身的简捷直观是提升制度认知度、缓减制度阻力的重要基础[5]，因此，如何平衡EVA计量模型的科学性与便捷性，是开展EVA考核面临的难点问题。
