一、引言 随着社会经济的不断发展和企业改革的不断深入，国有企业迎来了新的机遇，也面临着巨大挑战。国有企业要在激烈的市场竞争中脱颖而出，必须不断提升自身的竞争力。为提高国有企业管理水平，提升综合竞争力，财政部多次印发全面预算管理指导意见，要求各中央管理企业重视全面预算管理工作，围绕企业战略目标，有效地组织和协调生产经营活动，完成既定的经营目标。作为企业管理的重要组成部分，全面预算管理逐渐受到国有企业的重视和应用。 现有文献指出，国有企业实行全面预算管理具有多重价值和作用。首先，科学的全面预算，可以保证企业总体预算目标和下属各部门的职能达到协调一致。其次，全面预算管理旨在从战略的角度出发，对企业资源进行科学分配，最大限度地利用企业有限的资源，杜绝资源浪费现象的发生，大幅提高国有企业运行效率。最后，企业在编制全面预算的过程中，可以识别潜在风险并及时制定应对策略，是企业日常经营管理活动中降低财务风险的一种必要管理手段。 经过多年的实践和改进，国有企业全面预算管理取得了可喜成绩，但由于其体系源自西方，在我国实践中仍存在很多需要改进的地方。国有企业采用的全面预算管理体系主要以目标利润为导向，这种方式缺乏对企业战略和社会责任的思考，具有一定的短视性和局部性。部分企业在意识到企业战略和社会责任的重要性后，开始广泛使用新兴管理会计工具如平衡计分卡、经济增加值等，但这些管理会计工具没有与全面预算管理有机结合，导致管理工具功能重复，增加了不必要的工作负担。因此，在市场化改革的背景下，如何整合承担国家战略、背负社会责任以及追求经济绩效的多重战略目标，实现国有资产保值增值，提升国有企业管理和竞争力水平，成为国有企业改革的重要理论和实践问题。 本文以铁路运输企业G集团为例，基于其全面预算管理实践，进行了战略导向的全面预算管理优化研究，为改进国有企业的全面预算管理实践提供了有价值的指引。本文第二部分将介绍G集团的全面预算管理实践并总结其成绩与不足；第三部分将构建基于战略导向的全面预算管理体系；第四部分将提出相关的配套措施；最后是总结。 二、案例介绍 (一)行业和G集团简介 交通运输行业是我国的重要基础行业，与民生和工业等方面息息相关。当前我国的铁路网络正处在高速发展时期，尤其是高铁线路的大规模建设，使得中国铁路运输企业处于业务迅速扩张的关键阶段。铁路运输由于其成本低、运力强、网络化的特点，在我国“十三五”规划中有着重要的地位。 G集团是经国务院批准、依据《中华人民共和国公司法》设立、由中央管理的国有独资公司。公司注册资本超过17000亿元，并由财政部代表国务院履行出资人职责。G集团以铁路客货运输为主业，实行多元化经营。主要负责铁路运输统一调度指挥，国家铁路客货运输经营管理，承担国家要求的公益性运输任务，拟订铁路投资建设计划，提出国家铁路的建设运营投资和筹资方案建议，管理铁路行业运输的收入清算和进款等。 G集团总部内设27个部门机构，下属企业包括18个遍布全国的地方企业，3个货运物流专业公司，12个其他企业和1个专线子公司。18个地方企业集团又下辖多种经营类型的公司和基层单位，其中非运输公司种类众多，涉及站车服务、文化传媒、旅游服务、信息技术等多种业务类型，部分地方企业还联合当地公司设立了合资铁路运输公司。G集团组织结构如图1所示。 (二)G集团全面预算管理现状 自G集团成立以来，财务部以预算管理为抓手，制定年度、季度、月度预算，并通过预算的完成情况，对集团内各企业、单位的经营状况进行分析。从2004年开始，G集团正式实行全面预算管理，到目前已经形成了比较完备的工作体系和流程，具体预算编制体系如图2所示。 总体来看，G集团的全面预算体系分为经营预算、财务预算和投资预算三大部分，本文主要讨论与运输业务相关的全面预算。其中经营预算也称业务预算，是与集团业务相关的预算，包含大量的业务部门专业数据，同时也是制定财务预算的基本依据。以业务预算为基础，会同业务相关部门编制利润与收入预算，再根据当年投资需求和资金需求编制资产负债预算和资金预算。 1.预算编制 G集团经营预算编制以当年盈亏总额为起点，编制流程如图3所示。 G集团从每年9月开始筹备预算工作，次年3月总公司向各地子公司下达最终的预算批复意见，中间经历预算的“两上两下”流程，并在预算第二次上报和第二次下达(以下简称“二上”和“二下”)之间召开预算评审会。具体预算编制流程如图4所示。
图1 G集团组织结构
