基于服务价值网络的智慧供应链研究

      经济发展从以生产制造为主逐渐转变为以服务为主导已经成为一个普遍现象。尤其是在管理研究领域中，生产服务化背景下的传统产品制造供应链已不再适应管理实践，学者们开始探讨以服务为主导的供应链(Ellram et al.，2004；Waart and Steve，2004；Baltaciogle et al.，2007)，这一过程在运营管理中被称为“服务化”(servitization)(Vandermerwe and Rada，1988；Baines et al.，2009)。服务化(servitization)被认为是将服务有效地与生产相结合，进而能够创造一种可持续性竞争优势的运行模式。服务化是企业从单独提供产品到提供产品和相关服务的改变，是一个价值增值的过程(Barnett et al.，2013)。采取服务化模式的企业，并不是简单地从提供产品向提供产品和服务的转变，而单纯地增加服务数量，更不是局限于服务业的供应链运营，服务化本身体现了创新的特性。服务化战略的实施要求企业为了实现目标，需要依靠多样化的利益相关者网络，采取相互关联、相互依赖的价值创造活动，这是一个供应商和客户持续互动的过程(Martinez et al.，2010；Kastalli and Van Looy，2013)，或者说是一种新型的产业组织方式。要理解这一新型产业供应链组织模式的特质，就需要深刻理解产业供应链实现的基础、要素以及路径。

      二、产业供应链实现的基础——服务价值网络

      服务价值网络提出的一种全新的价值产生方式，可以说极大地拓展了对价值和价值产生场景的理解(Stabell and Fjeldstad，1998；Sweet，2001；Basole and Rouse，2008；Blau et al.，2009；Lusch，Vargo and Tanniru，2010；Adrodegari and Saccani，2017)。服务价值网络(service value network，SVN)，指的是一种智能商业网络，它基于稳定、开放、互补、可替代的标准化服务模块，通过灵活、基于市场的复杂服务组合以及广泛运用的信息技术，敏捷、持续地向客户提供价值(Blau et al.，2009)。服务价值网络不同于虚拟组织，虚拟组织是由不同的独立组织为了获取互补资源或者利益而形成的暂时性的网络关系。虚拟组织强调价值创造过程中的资源互补以及临时性的互动关系，随着目标的实现，互动行为就可能终止。这种网络关系面临的挑战是信任问题，也就是说，由于相互之间的随机性互动，使得各自缺乏对对方的深入了解，特别是合作行为的把握，因而容易产生合作的长远意识不足。服务价值网络或者智能商业网络超越了虚拟组织的概念，它智能化地运用现代信息通信技术作为网络成员间互动的促进器，同时也是网络敏捷性的触发器，亦即通过ICT能够根据市场或客户变化的需求，即插即用商业流程。此外，作为智能商业网络中的各个节点需要具备特定的能力，以便随时满足价值共同创造的特定要求(见图1)。这种网络成员模块化的能力组件不仅能够顺应供应链网络协同的要求，也能够很好地保护成员企业自身竞争力，同时依靠单一的模块难以产生价值，需要合作伙伴之间充分的协同，共同完成价值创造过程(Fu，Wang and Zhao，2017)。因而，不同于虚拟组织，这种服务价值网络场景下，成员企业之间能够形成稳定的信任关系。具体地讲，服务价值网络的特点可以从结构、流程和要素三个维度来辨析，如图1所示。

      

      图1 服务价值网络示意

      第一，在结构上服务价值网络呈现出模块化的特质。在服务价值网络中，服务价值的创造不是由某一个企业单独实现的，而是由众多的企业协同完成，也就是说通过各种产品或服务的组合最终实现价值。服务的模块化和服务提供者的多元化是服务价值网络的特征，即最终传递的服务是由众多服务提供者通过模块组合的方式实现的，这种服务模块一方面能够顺应市场或客户多变的需求，实现敏捷供应；另一方面借助于互联网这些模块也可以为另外的市场或客户服务，具有开放性特点。应当看到不同客户对于服务要求以及价值定义是不尽一致的，因此，需要建立多样化的服务途径来实现各类客户的价值诉求(Turunen and Finne，2014)。在传统的服务化过程中，存在着服务化悖论(servitization paradox)之说，即为客户提供高质量的服务未必能提高经营绩效。这是因为不断扩展服务会使企业面临模糊的商业焦点、更为复杂多变的交互，这种服务会造成企业成本急剧上升，利润下降，从而产生服务化悖论(Gebauer，Fleisch and Friedli，2005)。然而，模块化的服务却能有效解决服务化悖论，这是因为模块化架构包含了众多可重复使用的核心要素，并且能够随时更换(Tuunanen and Cassab，2011)，柔性化地支持规模经济和范围经济的同时实现(Thomas，Autio and Gann，2014)。对于供应链服务提供商而言，可以从众多不同的服务模块中及时整合服务，降低提供服务的复杂性，增进相互之间的价值沟通(Bottcher and Klingner，2011)，优化投资。

      第二，在流程上通过客户高度协同实现价值创造。在服务价值网络中客户不是被动的服务接受者，而是协同经营者，或者说客户参与到了服务生产的过程中。在服务网络中，一方面供需之间的共享价值会越来越高，共享价值是建立在关系经济基础上，即参与各方共同努力，创造大家均能收益的价值，或者说参与各方在这一过程中，均获得了推动自身发展的新机会和新市场；另一方面供需双方的依存水平也越来越高，在服务价值网络中，供需均嵌入在复杂的业务关系网络中，各自提供了必要的能力，因此，相互之间的价值实现都有赖于合作方的投入和贡献。这种具有高度价值共享性和依存度的合作体系也被称为既得性外包合作关系(vested outsourcing，Vitasek & Manrodt，2012)，这种关系有五个特征：一是基于结果而非交易的商业模式，即商业模式的建立是基于参与各方共同的愿景和使命形成，而不是某一个企业自身的愿望；二是强调的是“什么”而非“如何”，也就是各自承担的任务或活动是根据目标以及任务的分配来进行的；三是清晰地界定可测量的预期结果，服务价值网络中价值的实现一定有良好的预期结果衡量和绩效测度；四是具有优化的定价模式从而均衡成本与效益，其含义是服务价值网络需要建立良好的定价体系和激励体系，一方面能够使参与各方均获得相应的报酬，在协同服务运营的过程中，让各方能持续稳健发展，另一方面能以合理的成本代价获得最大的收益和发展；五是基于洞察而非监督的治理结构。良好的服务价值网络必须有良好的治理机制，能否调节各方的责任义务以及相应的行为，但是这种机制的建立不是基于控制监督，而是能够引导参与各方向协同价值创造的方向发展。因此，其治理机制不是通过契约来规范各自的行为，而是一种关系性治理。