一、引言 为股东创造价值成为我国企业投资者与管理者的普遍共识，基于价值的管理(VBM)也日益成为我国企业提升管理水平、实现股东价值创造目标的必然路径，然而究竟如何有效地实施价值管理却众说纷纭。刘圻等认为，价值管理模式大致可以划分为三种：一是基于现金流理念的模式，包括Rappoport等提出的SAV模式、Ottosson和Weissenrieder提出的现金增加值(CVA)企业价值管理模式、波士顿咨询公司和HOLT价值联合会提出的CFROI(投资现金流收益)价值管理模式等；二是基于剩余利润概念的模式，包括RI(剩余利润)模式、经济附加值概念(EVA)等；三是基于财务指标和非财务指标相结合的模式，包括Kaplan和Norton提出的平衡计分卡模式、汤谷良和林长泉提出的“战略规划—战略控制—战略评价”价值管理模式、王平心和吴清华提出的“作业—作业链—价值链—价值管理”价值管理模式等。相较于基于现金流的价值管理模式，EVA更多的是考虑到公司的长期发展，相对于财务指标和非财务指标相结合的价值管理模式，EVA更容易被量化。 真知出实践。21世纪初，我国就有一批企业开始自发应用EVA考核，包括华为、宝钢、东风汽车、青岛啤酒等知名企业。从2010年开始，伴随着国务院国资委2009年颁布《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法(2009)》的出台，中央企业正式将经济增加值加入经营业绩考核体系。2019年，为了更好地引领中央企业实现高质量发展，国资委修订了《中央企业负责人经营业绩考核办法》，进一步强化了经济增加值在考核体系中的重要性，指出要突出分类考核和差异化考核，结合企业实际，确定不同的EVA考核权重，提出差异化的资本回报要求。在EVA实施过程中，涌现出不少成功的案例，比如中国兵器基于EVA的全面预算管控模式、中国兵装的“三步三结合”EVA分解模式、中国石化的项目EVA制、新兴际华以EVA为核心的“255”管理创新体系等。本文主要通过选取具有代表性的企业，以多案例分析方法，对应用EVA考核的实践经验进行系统性总结，发现EVA该项新制度从设计到施行过程中的普遍性规律，为深化EVA考核提供切实的指导，进一步促进价值管理的有效实施，实现股东价值创造的目标。 二、关注系统化设计：避免唯一论和碎片化 思腾思特公司曾指出，EVA作为一种绩效考核的工具，其作用并不局限于此，它同时也是一种价值管理系统。因此，在实际实施EVA考核的过程中，应对其进行系统设计。而目前对于EVA的实施过程，仍然存在较为极端的理论：唯一论和碎片化。唯一论认为，既然企业决定引入EVA考核指标，就应该废止现行的一切考核指标体系，仅用EVA指标。碎片化是指忽视EVA考核与企业已有的管理手段，包括绩效考核体系的衔接。 中国兵装作为中央直属的特大型国企，在EVA实施过程中将EVA考核分解细化到生产经营的环节中去，创造了“三步三结合”的分解模式，并且与企业的预算管理相结合，有效避免了EVA实施过程中的碎片化。该模式实际上是将EVA考核分解成三步实施：第一步，将EVA初步分解为税后净利润与资本成本，再与各个部门的经营特点相结合，分解出EVA的驱动因素；第二步，将EVA的驱动因素同部门最关键的绩效指标(KPI)相关联，结合部门业务种类、资本规模特点，进一步分解得到关键价值驱动因素；第三步，通过关注关键绩效指标，使得加强日常管理活动更具针对性，进而使得EVA考核转化为对过程的控制，而非仅仅对结果的控制，从而实现企业对于日常经营管理活动的动态追踪。 除此之外，中国兵装在实行EVA考核时，在年度预算编制中强调体现EVA改进效果，要求各企业必须保证正向的EVA改变值和增长的EVA率，为了增强各企业重视力度，中国兵装在编制全面预算的软件中对上述要求进行了强制性设置，即没有满足上述要求的企业将无法上报预算。中国兵装还以全面预算管理为起点，建立了基于EVA的预算管理体系，实现了预算编制与预算执行并重，将EVA的考核从“秋后算账”转变为“过程帮促”，充分体现了EVA在预算编制中的指导意义以及在预算执行中的监控和改进作用。通过分析不难发现，一方面，中国兵装的EVA分解是依据其经营活动单元构成进行的，通过分解出EVA驱动因素从而选择关键性指标，进而使得EVA的驱动因素与企业价值相结合。另一方面，对于EVA的分解并不仅仅局限于财务层面，还将进一步地细分到反映企业生产活动的实际指标上，并将EVA考核同企业的预算机制相结合，通过设置目标EVA方式，使得价值创造的理念贯穿于企业整个业务流程控制。这些措施使得EVA考核方式同企业日常的经营管理建立起密切的联系。 同样，作为国有大型骨干企业的东风汽车在持续亏损的情况下引入了EVA指标，试图建立EVA薪酬激励制度，并且在薪酬挂钩形式、激励覆盖范围、薪酬兑现方式等方面都进行了大胆的尝试，对企业内部经济利益关系进行了深度调整。该薪酬体系是将固定比例的EVA作为企业员工的额外奖励。东风汽车在实际施行该项制度时，将员工的奖金同EVA的考核情况相结合，实行差异化标准，根据自身单位的特点制定计算方法以及增量工资的提取方式；在支付薪酬方面，公司采取了延期兑现的方法，当期确定奖金的数额并不在当年发放，这样的制度设计能够在一定程度上缓解企业管理层的短视行为。作为世界500强企业之一的宝钢钢管将EVA与BSC理念整合在一起，建立了EVA与BSC相融合的“价值贡献模型”，实现了财务指标与非财务指标的结合，并取得了显著的成效。
