一、引言 成本管理控制机制是以企业为主体有效配置成本控制结构和合理优化成本控制行为的活动过程。成本管理控制系统是成本管理控制机制的载体，它借助于激励、约束和保障等手段实现企业的价值创造和价值增值。成本管理控制机制在合理配置成本的结构性动因，优化成本执行性手段等的基础上充分激发成本管理要素的内在价值，提升企业成本控制活动的主动性与积极性。从公司治理与组织管理角度考察，成本管理控制机制的形成及其功能作用的发挥，不应仅作为一种被动的控制活动，而应视为一种企业内外互动的组织控制。现代化的成本管理体系既要关注企业的成本节约额、成本节约率等指标中的约束机制，更需要从“成本，效益”视角提高激励机制中的控制功能。或者说，需要充分发挥经营权控制与剩余权控制在成本管理中的积极功效，努力由反馈控制向前馈控制相结合的控制机制方向转变。成本管理控制机制及其行为优化已经成为企业变迁管理的一项重要内容。 二、成本管理控制机制的构成 成本管理控制机制是企业管理控制系统的一项重要内容，它通过发挥激励、约束与保障等管理手段，努力实现企业的价值创造与价值增值。成本管理控制机制可以划分为激励的控制机制和约束的控制机制等。 (一)基于激励的成本管理控制机制 机制是事物内在的结构系统及其运行机理，控制机制则是将控制对象的结构性特征及其内在功能进行相互关联地匹配与整合的一种管理活动过程。激励作为一种激发组织动能，奖励成员行为的一种手段，是积极的主动行为。 1.激励导向的成本管理控制机制。欲实现成本管理的既定目标，注重正向的激励机制是十分重要的。传统的成本管理控制往往是一种负向的节约与压缩，这在新经济的“零成本”社会往往难以发挥充分的效果。尤其在企业应用环境复杂多变、不确定性因素增强的情境下，成本管理固有的一些技术手段和方法开始面临挑战，如责任成本中的“责任中心”正受到以“互联网+”为代表的新经济冲击，传统的成本结构、激励方式等受到信息技术条件下计量手段的影响，成本差异分析以及标准成本制度等正处于变迁管理的关键期等。如何借助于激励的方式或手段，引导企业主体有效配置成本控制结构和合理优化成本控制行为，是权变成本管理的内在要求。作为一种积极的正向机制，成本管理控制机制强调激励导向，体现了新时代承载正能量的重任，也是企业管理自信的体现。激励的成本管理控制机制需要从制度和计量工具上进行合理的组合，在组织的不同层级和发展的不同阶段进行柔性配置。并且，在计量性和监督性上进行有效的选择，使结果性控制与行为性控制相互制衡与相互协调。可见，激励导向的成本管理控制机制是组织与方法的有机组合体。必须增强企业的可视性，使组织的决策效率与企业成本控制，以及围绕成本管理实施的激励或奖惩相互衔接。激励导向的成本控制机制重点在控制，激励是手段。要通过成本管理工具的有效“落地”与高效应用，实现成本信息支持系统对业绩与评价的主动作为，使成本管理在控制结构与控制行为上得到“升华”。同时，要围绕成本管理工具的创新增强激励的内涵与外延，合理规范企业的组织关系，提倡既竞争、又合作。在成本管理关系上，要明确成本管理行为与结果的关系，合理引导企业的每位成员关注成本管理行为与企业总体绩效的关系；强调合作各方利益的最大或双赢，而不是仅关注某一方的利益最大化；应采用动态思维并权变性地理解和应用成本管理的控制机制，在激励导向的合作过程中明确合作的意向、行动方案与实施步骤等具体环节，并对各阶段的运作技巧加以引导，使每位成员都熟知这种知识并正确地加以应用。 2.成本管理激励机制在企业中的应用。在成功应用激励导向控制机制的企业中，尤以日本的京瓷公司和我国的海尔公司最具代表性。京瓷公司(京瓷株式会社)创立于1959年4月，注册资本金为300万日元(相当于人民币20万元左右)。公司股东包括稻盛和夫社长在内，一共16人，地址设在京都市左京区西之京原町，是一家集生产和销售为一体的技术陶瓷公司。当时正处于二战结束之后，日本百废待兴，日本国内开始确立经济现代化的立国目标，将国家工作重心放在经济建设上来。京瓷公司抓住国家发展的机遇，立足于自身优良的技术，在稻盛和夫高超的经营能力及独创的阿米巴经营方式引领下，与日本经济高成长的步伐相一致，得到飞速的发展。京瓷经营模式有两大特征：(1)实施权变式的经营：构建阿米巴组织。阿米巴组织是一种小利润中心，该组织将成本管理视为激励的一种手段，激励企业生产线员工自觉控制生产成本，并在职能制的生产线成本管理模式上嵌入企业事业部管理的激励手段。这种权变性的自主性收益核算组织，通过强自律的成本控制手段，实现了阿米巴的最大组织利润。(2)通过“时间核算”和“利益链”传导组织的经营文化。传统的成本核算由于分配基准的不统一，往往难以体现公平或核算存在不尽合理之处，通过各部门统一使用的“时间”尺度，以单位时间价值作为核算标准，使阿米巴组织只能在增加利润总额或提高时间效率这两个方面进行选择。这样就使得企业员工对成本的理解有了一个统一的认识，并真正理解了效益与效率的内在联系。京瓷公司另外一个创新，就是“利益链”，它是与“时间核算”相联系的一个概念。其朴素的思想是，仅仅有速度，或者一味强调节省时间，而不能有效利用由于这种速度提升而带来的过剩资源(如下岗员工、过剩厂房设备等)，就难以实现真正的利益链价值，或者说是一种隐性的利益损失。只有当速度提升带来的剩余资源均得到了充分利用的情况下，其激励效果才是最大的。海尔是一家国内知名的民营企业，其激励导向的成本管理控制机制较为成熟。其中，尤其以“人单合一”的双赢模式为代表。它涉及三个概念，一是“人”。就是公司员工，为了驱动员工创新，必须有效控制成本，亦即围绕时间成本考核员工的承接订单能力。二是“单”。这个单表面上是订单，而实质是顾客或用户。即体现以顾客价值经营为核心的理念，在为顾客创造价值的同时，实现企业的价值增值。三是“合一”，“人”与“单”的合一。就是强调以顾客为中心，员工与用户始终保持零距离，构建基于互联网新经济的平台型组织生态圈，实现各方共赢。仔细分析，海尔以激励为导向的成本管理控制机制与京瓷公司的阿米巴组织在小经营主体的自律性与主动性上的要求是高度契合的，即通过将公司战略、组织目标与企业流程的有机融合，使顾客(单)与员工(人)的合一嵌入外部供应商等的利益链之中，实现时间价值的最大化。
