[中图分类号]F275 一、现金流动态预算管理理论框架 随着市场一体化进程的不断推进，现金流量管理在企业管理中的重要性愈发显现出来。在某种程度上，现金流量管理将现金流作为企业管理的核心。对公司日常运营、投资和筹资活动当前和未来期间所需的现金流量变化的时间和数量进行全面预测和总体安排，并对执行结果进行分析与评价。 外部经济环境的复杂多变，业务形态多样化，市场的发展、经营战略的不断改进，传统的静态现金流预算管理无法满足实时反映企业最新的经营情况的需求，有必要使用动态的管理方法来预测新问题和新情况。鉴于以上情况，现金流动态预算管理理论框架需与公司战略目标、业务活动、信息技术等相结合。 (一)预算管理因素 现金流动态预算管理与传统的预算管理模式的区别在于需要将线性预算模式转变为循环管理模式，从预算的制定到企业战略目标的实现，需要自上而下地传达战略目标，并从下到上反馈预算执行过程中的情况。对预算管理进行改进，引入PDCA循环，建立起计划(plan)、执行(do)、检查(check)、处理(act)的闭环预算管理体系。 预算目标基于企业的核心经营目标来制定，结合动态的经营环境变化和企业战略目标，使现金流的规划依据动态信息和企业战略目标形成滚动预算。 (二)企业战略目标因素 现金流预算管理是全面预算管理的重要组成部分，是实现企业战略目标的重要环节。预算管理和战略目标管理之间相互制衡，使得预算管理与战略管理密不可分。 (三)企业经营管理因素 现金流动态预算管理与企业生产、经营、销售全流程都融合在了一起，来实现企业价值最大化，提高现金流的使用效率，企业的经营管理为预算管理获得贴近现实的可靠数据提供了途径。预算信息在实际中得到反馈，使企业经营者可以在动态中分析预算执行结果，及时掌握信息并作出调整。 (四)信息技术因素 现金流预算需要针对外界因素的变化进行动态调整，而动态调整要有能够对信息进行动态的输入及输出的能力，这些新的要求变化都需要通过信息技术来得以实现，在信息技术的有效支撑下进行预算、执行、分析。 著名财务管理专家丹尼森研究了企业内外营运对现金流产生的影响，认为销售增长和通货膨胀压力对现金短缺诱导效应有一定的影响；瓦尔特研究了现金流量指标在企业财务分析评价中的作用，将现金流指标与危机预警的财务分析联系起来；汪家常(2002)认为企业需结合自身的发展战略，建立完善的预算战略管理体系，运用财务指标和非财务指标，将企业战略与预算管理结合起来。笔者认为，建立满足企业经营决策需求的现金流预算管理体系与企业战略目标、经营活动、信息技术密不可分。 二、案例分析 S外贸企业主要以进出口贸易为主营业务，在以医疗设备、工业设备为主的代理进口业务方面，一向和银行维持着良好的合作关系，对业务风险的把控有一定的效果，资金管理上没出现太大的问题。但是近年来，伴随着S公司业务规模的不断扩大，业务类型的日趋复杂，S公司对资金的需求急剧增长，现金流管理风险大大提升。 受外部环境的影响，国内外市场行情波动较大，S公司在市场高点进入的代理进口业务，遭到A客户弃货，代理客户本应在信用证到期前或货物到港前来款提货的不垫资业务，由于A客户在信用证承兑前仍未来款，造成企业被动垫款，占用了大量资金，而在手货物短期内无法转卖，资金无法及时收回，导致S公司资金紧张，而此时S公司正处于业务扩张期，对资金的需求不断增大，存在资金链断裂的风险。 本文认为S公司出现上述现金流短缺的状况，是由于没有建立合适的现金流预算管理导致的。第一，预算在根据企业战略目标制定的同时，没有结合动态经营环境的变化调整，导致S公司预算管理未能贴近实际。第二，S公司忽视了动态预算事中控制和事后分析的重要性，S公司将预算自上而下下达的同时，业务未能及时将应收账款回款情况向上级传达，进行预警，导致公司未能改进整体的预算管理计划，闭环管理体系没有形成。第三，S公司没有充分利用信息技术手段来应对预算管理动态调整的新变化。 三、S公司现金流预算管理需要改进的方向 首先需要明确事前计划。S公司需要认识到现金流预算是公司财务预算的重点。作为财务预算管理的主要内容，企业可以从价值上直观反映业务经营决策预算的结果。在现金流预算管理体系中，以企业的核心经营目标为基石，销售现金流入为开端，按业务层级分解，落实到目标责任人。在这个预算体系中，S公司现金流入的主要来源是销售商品收到的现金，现金流出主要是企业经营支出、资本性支出等。 其次要加强事中控制。S公司需要不断加强事中控制，采取行之有效的方法使公司的应收账款及库存管理更有效率。利用信息技术建立预警机制使企业现金流预算管理在执行过程中进行动态调整，让S公司现金余额保持在最佳状态。 最后要重视事后分析。事后分析可以帮助S公司对现金流预算管理效果进行评价，了解企业的财务状况，根据企业战略经营目标及经营现状分析，为企业提供更好的决策支持。 四、解决方案 (一)事前计划 现金预算工作是外贸企业现金管理的起点，要做好现金流预算，不仅要做好年度预算、月度预算，更要从周预算、日预算开始，实时掌握现金流的运作情况。
