中图分类号：F127 文献标志码：A 文章编号：1000-2154(2019)09-0005-14 DOI：10.14134/j.cnki.cn33-1336/f.2019.09.001 物流业是我国的基础性、战略性产业，也是我国在“一带一路”倡议实施中实现互联互通的基本保障。但我国物流业总体发展水平不高[1]，物流运作成本高、效率低，亟待转型升级。从欧美等物流业发达国家的经验上看，物流集群已经成为推动物流业降本增效、积极发展的一个重要组织形式[2-3]，其实质是相互竞争的各类物流服务企业之间的业务合作[1][4]137，被学者们称之为横向物流协同(Horizontal Logistics Collaboration，以下简称HLC)。Vanovermeire等(2014)从运输角度定义了HLC：“供应链同一层面上运作的具有类似或互补运输需求的企业之间的捆绑运输——可能是供应商之间，也可能是客户之间，或者是物流服务提供商之间的物流合作”[5]。Rodrigues和Irina(2015)进一步指出，运输作为物流活动的主要功能之一，是HLC的一项重要协同内容，但HLC也应包括仓储、配送等其他物流活动的协同[6]。 目前，大多数文献主要进行HLC成功案例的研究，鲜有学者关注失败案例。一种解释是失败的比例相对比较低[7]，更加合理的解释是避免与竞争对手进行合作是企业的一种理性行为[8]，因为企业会慎重地思考协同失败的可能性，一旦发现有极强的失败倾向时，就会选择不进行HLC[9]。那到底是什么因素阻碍企业之间的HLC呢？不同学者和文献给出了不同的答案。 二、文献回顾 国外学者常常从流程角度将横向物流协同划分为协同准备(设计与规划)、协同实施(业务与市场运营)和协同产出(行为结果)阶段[10]。在三个不同阶段，企业进行HLC面临的阻力有所不同。 (一)协同准备阶段的阻力 存在于协同准备阶段的阻力的实质是企业欠缺进行HLC的基础，缺乏基础就意味着企业协同的阻力加大。企业在该阶段常遇见的阻力有：第一，宏观经济条件不鼓励合作[11]，一方面是宏观框架不稳定或游戏规则常变化，造成公司间变易不稳定[4]35；另一方面是绝大多数国家反垄断法的限制带来合法性的问题，许多国家规定，当合计份额超过10%，合作会被限制[12]。第二，缺乏高管支持，商人排斥合作是基于对竞争者披露自己的商业秘密的风险预判，为保护商业秘密而不愿交流[8]。这部分源自企业高层管理者的悲观态度，缺乏对竞争对手的信任[13-14]，当然也可能源于企业的运作效率过低[12]，无法掌控组织之间的关系。排斥性的态度会造成高管团队或者内部部门的不支持，即使进入到协同的实施阶段，这也会极大阻碍HLC的正常进行[6]。第三，没有协同经验，包括寻找与选择伙伴、谈判以及协同中的治理与协调等经验[6]，它们可以帮助避免协同中可能出现的诸多陷阱，缺乏经验的企业会放大协同的障碍[12]。第四，信息技术支持程度低[6，15]，信息沟通是物流横向协同的基础要求，但目前绝大多数的物流企业是中小型企业，其信息技术的应用比较落后[4-5]，信息沟通不畅会带来冲突增加，并增加协同和控制成本[12]，造成损失[9]。第五，伙伴难寻，这是横向物流协同最大的阻力[12，14]。企业通过衡量潜在合作企业的财务稳健性、商品或服务的水平、高干团队的情况、人力资源管理等来评价对方声誉[16]，比较资源、服务、财务、管理等的互补来判定企业之间的相似性[15]，并通过回顾与考察过去的合作情况来判定协同可能的失败率[7]，以此选择出值得信任的合作企业。 (二)协同实施阶段的阻力 协同实施主要是企业进行业务与市场的协同运营过程[10]。国外学者认为企业可能会遇到的阻力主要表现为四个方面：第一，找不到在理念、战略方面具有一致性的合作者[17]，企业的协同需要寻找价值观一致的伙伴，文化不匹配，合作难以长久。第二，企业在规模、实力、市场地位上的不对等，这会造成企业进行协同谈判的地位不同，这种不同会造成成本分摊、利益分享以及风险分担等方面极大的不同[6]。分配机制的不公平会阻碍企业合作的步伐。第三，所有协同企业都会表现出对机会主义行为的担忧[14，18]。横向物流协同的本质是竞争型企业之间的合作，竞争因素会提高投机行为的威胁[12]，可能造成单个企业将集体知识转化为一己私利的投机行为[5]，极大地伤害协同伙伴之间的关系。第四，在协同实施阶段，各种冲突难以避免[17，19]，尤其是伙伴间在成本分摊[5，12]、利益分配[14]方面的冲突。在横向物流协同中，协同成本应该低于企业单独成本之和，协同利益大于企业单独利益。因此，应该将协同成本(利益)分配到每个参与者，让他们感受到协同的收益，从而降低风险，增加协同信心[5]；对成本和收益的分配要考虑诸多因素，专属设施设备的购置、货物装载量、客户数量、运输距离、订单数量[8]等都可以成为分配标准。但是这些标准却很难同时达到[12]，加之企业地位不对等[17]、机会主义行为、经验缺乏等原因[6]，造成企业分配机制不公平[19]，带来企业之间的冲突。此时，企业协调冲突的能力和经验十分重要，若缺乏冲突处理办法，企业协同的失败率会大大提高[12]。 (三)协同产出过程的阻力 阻碍企业横向物流协同的最根本力量是企业对协同产出的预判。理想的协同效果是总成本降低，收益增加，企业灵活性增大等[6]。但事实上，许多企业担心合作会带来企业灵活性降低和其他成本增加的后果[12，17]。 灵活性是指公司为了降低供应链总成本，在多大程度上允许交货条款的变更[5]，表现为提前期和运输频率的变化[6]。战略联盟等HLC形式虽然建立了协同的长期性，但也会导致企业失去自由、灵活性降低[17-18]。总成本降低是理想协同的效果之一，但是，企业的横向协同在降低运输等物流成本的同时，可能也会带来其他管理成本的升高。协调成本是其中之一[5]。除了实施过程中可能发生的各种冲突外，还会有一些超出计划和程序的突发情况出现[13]105[18]。为了处理这些意外情况，企业需要额外支出协调成本，当协调成本多于物流成本的降低时，企业就失去了协同的意愿。
