近年来，在改革创新、提质增效的大背景下，业界大力倡导“业财融合”，要求单位的财务管理工作要嵌入业务流程，实现业务和财务的有机融合。 为什么要“业财融合” 在工业化生产的大背景下，由于产品供不应求，为了最大程度地提高生产效率，企业生产流程化、各管理部门专业化，形成了金字塔型的组织架构。专业化分工各司其职，工作复杂程度降低任务明确，在当时的历史背景下确实极大地提高了生产效率。 但在目前现代化生产手段不断增加、生产能力过剩、产品极大丰富、更多地追求个性化需求的情况下，过多的管理层级、过细的分工造成层级壁垒、部门间壁垒等问题突出，沟通成本过高，市场反应迟缓。反而是一些小公司、创业公司如“黑马”迅速脱颖而出。究其原因，除了以精准的市场定位作为切入点，就是这些小公司、创业公司在看以混沌的管理中，弱化了部门岗位间的壁垒，在降低沟通成本的同时，提高了市场反应效率，满足了客户需求。 单位经济领域的重大决策都离不开对财务信息的掌握，而财务部[是单位经济信息的枢纽。预算、计划、执行、决算、考核、监督能形成一套完整的以财务数据为核心的管控体系，贯穿单位整个内部价值链，这套体系能与单位各部门、各业务领域和人员紧密相连。但传统管理模式偏重会计核算信息的采集，而忽视更多业务信息的收集与利用。会计信息反应滞后，监督与决策支持功能不足，从而限制了管理会计职能在单位管理中作用的发挥。因此，大力倡导“业财融合”对于提高单位的决策水平、提高管理效率与效果，促进单位实现有效的资源配置具有重要的现实意义。 “业财融合”一定要以发展战略为指引，以变革为手段，勇于改变既有结构，结“业财融合”一个支点 “业财融合”过程中存在的问题与阻力 虽然“业财融合”意义深远，但在实施过程中还是存在着不少问题与阻力，主要表现在以下3点。 一是财务人员动力不足，业务人员不甚理解。传统的管理模式与考核机制，使财务人员重核算、轻管理。繁杂的日常核算工作使得财会人员以完成核算任务为重心，对其他管理职能往往无暇以顾，财务人员主动融合的动力不足。业务人员往往对自身业务能力非常自信，对“业财融合”不理解，甚至认为有财务人员插手，会影响自身业务的开展。 二是思维的局限性，影响“业财融合”实施效果。财务人员习惯了原有的工作状态，虽然也知道“业财融合”的重大意义，但结合本单位管理实际如何融合、对具体能做哪些工作不了解、对融合的尺度如何把握没有经验，感觉不如会计核算工作具体，导致融合工作受到影响。 三是管理机制制约融合的深度与广度。“业财融合”的实施本身具有很大的空间与灵活性。根据管理实际，可以涉及战略管理、预算管理、成本管理、营运管理、投融资管理、绩效管理、风险管理等各方面，并且实施的方式方法具有开放性，要根据单位管理需要灵活运用。但往往一些单位没有或没意识到要建立相应的管理机制，没有给相关人员明确的授权，从而制约了“业财融合”开展的深度与广度。 如何实现“业财融合” “给我一个支点，就能撬动地球。”面对实际问题与阻力，要实现“业财融合”也需要一个支点。而这个支点如同动力源，能持续不断地产生能量，激发组织活力，调动员工潜能，主动以“业财融合”为手段，推动组织成长和对外界的适应。 组织本身是一个复杂的系统，在长期的运转过程中已形成了相对稳定的结构。而结构影响行为，仅通过宣传、倡导而不去改变结构就希望实现“业财融合”的目的，自然也就达不到理想的效果，或流于形式或浮于表面。因此，改变既有结构就是问题的关键，是实现“业财融合”的支点。 海尔的张瑞敏曾讲过：“互联网时代企业运行特点是三无 ：即组织无边界、管理无领导、供应链无尺度。”这就需要组织始终以总体战略目标为指引，协调内部管理，进行组织架构调整，建立无边界组织，使组织扁平化，实现信息与资源共享，打通层级壁垒、部门壁垒、外部壁垒、文化壁垒等以适应内外部环境，激发并保持员工和组织活力。 企业与上下游单位要以价值链为纽带，建立战略伙伴关系，进行利益捆绑，努力实现共赢。组织内部在组织架构调整的基础上，要调整考核机制，使员工建立整体观、大局观，始终以实现组织发展战略为己任。管理会计的实施，本身就是遵循着战略导向原则、融合性原则、适应性原则和成本效益原则。《管理会计基本指引》 及应用指引的颁布实施，在我国管理会计研究领域已形成了完整的理论体系，也为切实推进“业财融合”提供了方法论。 因此，单位围绕战略实现为目的进行的一系列调整，充分联系管理会计的理论与方法，会使财务、业务等相关人员产生共鸣，形成紧密的利益共同体，互相借力。通过组织扁平化和自上而下的权力释放，会最大程度地发挥员工才智和潜能。财务、业务等相关人员通过赋能和激活，产生持续动力，结合专业学习，联系单位管理实际，自然能使“业财融合”达到既满足专业性又符合管理需要的理想效果。 以阿米巴组织为例，通过划小核算单位，推动财务与业务的有机融合，在制定市场化内部转移价格后，使每个阿米巴既独立又相互联系。在直面市场的同时，激发全员主动经营，员工始终以单位整体战略目标的实现为出发点和落脚点，建立起组织特有的管理核算与控制机制，实现了组织利益最大化。再比如，华为公司建立以项目为中心的团队运作模式，使财务人员充分参与项目管理，将财务与业务数据、信息相互融通，达到了优化项目管理、提升组织绩效的目的。
