几十年来，离岸、外包与集中化一直是提升财务工作生产力的不二法门。尽管如此，财务部门仍然给人留下了种种固有的印象：一是管理被动，二是业务流程自动化程度低，三是跨界信息交互困难。为解决上述问题，精通技术的CFO们开始思考如何借助人工智能和自动化这些新兴技术大幅提升效率，推高业绩。据麦肯锡评估，多项财务工作在引入自动化和智能化工具之后能产生显著的经济效益。在当今时代，成本更低、效果更好、实施更快的技术必将重塑财务职能。 简单财务活动的自动化程度可达50% 根据麦肯锡全球研究院(McKinsey Global Institute)对自动化的研究，42%的财务活动通过采用成熟的技术可实现全自动化，还有19%可实现近全自动化。其实，包括RPA(机器人流程自动化)在内的多种基础任务自动化技术已出现许久。经过最近10年的不断迭代，今天的技术更好、更快、成本更低。10年前，不少自动化平台和供应商刚刚成立，疲于应付IT安全审核。而今，这些企业的基础设施、安全措施以及治理实力已足以支持其部署自动化项目。据麦肯锡评估，从成本/收益角度看，此类工作自动化程度达到50%较为合理。 高级自动化技术大幅提高效益 除了基础任务自动化，还需要高级认知自动化技术，如机器学习算法和自然语言工具等。虽然这些技术问世不久，但企业不必坐等其完全成熟了再行动。ERP系统推动结构化数据不断发展，加上获取计算能力的成本日益下降，每天都有新的机会涌现。例如，某科技企业开发了一套算法，用于监测内外部数据以审计开支报告。这一算法对开支报告与差旅、个人数据进行交叉核查——各职位、层级的差旅需求不同——来识别潜在的费用虚报行为。该企业也为核查员工休假时间开发了一套算法，比对填报的休假天数与打卡和计算机使用数据，以核实员工是否准确填报了休假时间。类似的案例仅仅只是探索认知自动化技术可能性的起点，选非终点。 自动化技术应嵌入业务流程之中 要对业务发挥指导作用，技术必须嵌入业务流程之中，关键是业务流程的数据化和标签化。举个例子，快递员出勤时都要带着靶枪，从客户手上接过快件时扫一下，快件上车时扫一下，上飞机时又扫一下。这样，快递公司就能对快件进行追踪，了解物流运输的位置，一旦出状况或延误，就可及时干预。从财务的角度来讲，知道货物经了谁的手，上过哪一辆车，哪一架飞机，就能精准分摊成本。比如知道哪些货件上了A车，A车的成本就可以被分摊到那些件上，不多也不少。原本不产生任何数据的流程，用靶枪打标签就能实现点点追踪，并在此过程中产生大量数据，可以指导成本分析和定价等财务工作。 财务自动化转型应遵循三大原则 与任何转型一样，自动化必将改变组织结构，导致职位变动与裁员，如此一来，财务转型的成功关键在于CFO的领导力与远见。基于麦肯锡经验，财务自动化转型应遵循以下三大原则：第一，从较简单的交易岗入手。这些职位的员工流动率本来就高，而且，要实现这些职位的自动化往往无须重大的组织结构调整。先自动化较为基础的任务，能让其他员工专注于成就感更高的任务。并且，前期自动化成果能提供资金和能力，让财务部门自给自足，独立承担起后续自动化的投入。第二，提升人力资源与员工安置能力，紧密配合CFO及财务部门工作。制定周全的员工安置方案尤为重要。企业在部署自动化之前就应与相关员工沟通安置方案。该方案包括两个方面：一是设计新的组织结构及岗位，并承诺尽己所能安置员工；二是确保财务和其他职能始终有职位开放，进一步减少员工所受到的影响；第三，调整招聘与留用战略，获得所需财务人才。尽管前沿技术让一些员工望而却步，但其学习使用新工具的意愿和能力十分重要。企业领导者会发现建设一支精通数字化与自动化的财务团队的意义重大。
