价值链分析如同转魔方 价值链是一个工具，用于确定各集团公司之间的特征关系。经济合作与发展组织在最新的利润分割草案中指出，所有商业运作都可以通过价值链来表述，许多跨国企业集团都是通过其全球价值链开展业务运作的。而价值链分析是对跨国企业集团业务活动所做的一种端对端式的分析，展示了各项业务活动之间如何交互运作，集团实体如何创造价值，以及集团利润如何在全球价值链上分配的整体视图。 通俗地说，价值链分析是一个复杂而多变的过程，如同转魔方，需要同时考虑多个不同的面和颜色。因为价值链上的价值是由许多集团公司共同创造的，而这些价值埋藏在整个集团运作和技术流程的各个环节中，分析时需要充分考虑每个环节创造的价值因素。因此，跨国企业的转让定价文档要与其业务实质相符，每一个价值创造因素都要与实际利润分配相匹配。 分析跨国企业的价值链就像转魔方，每一小块颜色都代表一项由一个或多个集团公司创造的价值。合理的价值链分析结果应该是价值创造、经济活动以及利润分配的完美匹配。跨国企业可以考虑使用上述一种或多种方法相结合来分析价值链，从而获得全方位的分析结果和整体视图。 价值链分析可反映出关键价值驱动因素对跨国企业的业务、部门以及经营活动的影响，并确定关键价值驱动因素对价值创造过程的相对贡献，可以用于关联交易定价、检验关联交易实际结果，以及确定各集团公司对整体价值链所作的贡献。 1 方法一：财务比率分析法 基于多年分析跨国公司价值链的实践经验，我们为跨国公司介绍三种主要的价值链分析方法，跨国公司可结合实际情况选择使用，来分析中国实体所属的全球价值链。 通过评估中国子公司4个财务比率是否匹配，来分析各集团公司的相应价值贡献，分析价值创造是否与利润回报相匹配。如果不相匹配的比率越大，税务机关对中国子公司的利润回报所产生的质疑也就越大。跨国企业应在其转让定价报告中(通过价值链分析)对这种情况作出相应解释。 这4个财务比率是：集团公司销售额与跨国公司总销售之比率(销售率)；集团公司息税前利润与跨国公司总息税前利润之比率(息税前利润率)；集团公司毛利与跨国公司总毛利之比率(毛利率)；集团公司人数与跨国公司总人数之比率(人数率)。需要说明的是，这里的集团公司指设立在各国(地区)的母公司，跨国公司指全球总部。 举例来说，某跨国公司在荷兰、中国、英国、德国设有集团公司，荷兰仅有10％人数率，却占有跨国公司总息税前利润的43％和总毛利的38％，而中国的人数率为58％，却只获得7％的息税前利润和10％毛利。如假设人员数量是利润分配的唯一因素的话，以上的严重不匹配情况应向各利益相关者(例如税务机关)予以解释。 上述情况一出现，就会导致税务机关对这种不匹配比率予以质疑。因此，跨国企业应在其税收/转让定价报告中(通过价值链分析)对这种情况作出相应的解释。 再以人数率这一财务比率为例，XYZ集团是一家全球顶级电子商务公司。其母公司设在中国内地，在中国香港、开曼群岛和其他国家都有分支机构。XYZ集团2016财年总息税前利润约为40亿美元，整个集团2016财年期间雇用了3万名员工。也就是说，平均每名员工大约创造了13.3万美元的息税前利润。 假设XYZ中国公司其雇用2万名员工，在2016财年期间，这些员工在中国每年应创造约27亿美元的息税前利润。以此类推，假设在中国香港、开曼群岛和其他国家各雇佣1000人、10人和8990人，那么其对相应的息税前利润应分别为1.3亿美元(13.3万美元/人×1000人)，133万美元(13.3万美元/人×10人)和12亿美元(13.3万美元/人×8990人)。因此，按照人数率这一财务指标，各个国家(地区)在全球价值链上的息税前利润分配，大体比例是中国内地67％、中国香港3％、开曼群岛零和其他国家30％。 ◎提示◎ 此方法直观明了，便于使用，为跨国企业提供了一个衡量分析集团整体业务和财务健康实质的比照清单。由于每个财务比率所捕捉的经营实务及财务风险的角度不同，因此单个财务比率并不能反映出整个集团实体的业务和财务风险实质。同时，该方法无法反映与功能、风险和资产相关的分析，没有考虑和反映出价值链上所涉及无形资产或区位特定因素。 2 方法二：波特价值链分析法 哈佛商学院的大学教授迈克尔·波特提出了一种价值链分析模型，并把企业活动分为主要职能和辅助性职能。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个职能都创造价值，实际上只有某些特定的职能才真正创造价值，这些真正创造价值的职能，就是价值链上的“重大人员功能”。企业要保持其竞争优势，实际上就是企业价值链上某些特定的重大人员功能在起作用。集团公司可以使用该模型，从整体视角评估其价值链。我们据此进一步开发了波特价值链分析模型，并根据经合组织BEPS行动计划8～10和《国家税务总局关于完善关联申报和同期资料管理有关事项的公告》(国家税务总局公告2016年第42号)具体要求，增加了一些分析类别。 集团公司在使用此方法时应考虑以下步骤：一是确定全球价值链上的主要职能和辅助性职能，并考虑促进集团公司业务的各职能下的人数和重大人员功能；二是对集团公司作详细的职能分析，并考虑执行的功能、承担的风险、使用的资产、确定非无形资产溢价及评估各集团公司的职责范围。并确定每个创造价值的集团公司在价值链上所处的位置。基于上述评估的结果，再向各集团公司分配适当的利润。
