近两年来，财务界最热门、被提及频率最多的两个概念，一个是“管理会计”，还有一个就是“财务共享”，并由此催生了另一个热议话题——财务人员转型。财务共享在帮助企业增加生产有效性、提高产量、加强内部控制、改善业务流程，并实现战略决策方面有着无可比拟的优势。但与此同时，也有国内企业在进行是否建立财务共享服务中心决策时，有着或多或少的担心。此外，在财务共享模式下，财务人员如何实现转型、寻求长远发展，也是需要思考的问题。 企业担忧的六个问题 问题一是财务共享服务在中国是否能够进一步节约成本?财务共享服务中心的建立是一个先投资、后获益的过程。成本节约更多来自于稳定运营后，由于规模化、流程化作业，人员效率得到提升。成本的节约也将在这个过程中逐步体现出来。 问题二是财务共享服务会使得业务部门受到更多约束，降低市场响应能力?如果财务共享服务的实施能够进行充分的前期调研和严谨的方案设计，并且充分考虑到对于一线业务部门的服务支持，这种影响将是非常有限的。 问题三是财务共享服务是否会使财务人员变成机器?作为财务共享服务中心的管理者，应当在追逐效率和专业化的同时不遗余力地改善员工的工作舒适度，帮助员工在提高效率的同时，更好地疏导身心压力，提高财务共享服务员工在职业生涯中的持久活力。 问题四是财务共享服务是否存在合规性的挑战，如集团共享下属上市公司的情况。从观察来看，目前在监管方面对此问题并没有明确的说法。这使得此类企业在面对这个问题时无所适从，并因此影响了财务共享服务中心的建立。当然，也有企业并没有因此放弃对财务共享服务的推进，通过一些方式小心地规避监管风险。相信这个问题将逐步地得到重视，并由一些有实力的企业集团和监管部门展开对话。 问题五是当经营发生战略变化时，共享服务是否会出现船大掉头难的问题?反对者担心的是，一旦企业经营战略发生转变，无论是所属的行业还是经营规模，都有可能对财务业务量产生重大影响，当不得不进行规模削减时，船大难掉头就是一个问题。 问题六是财务共享服务是否容易被理解为是一种集权?在这种观点下，核心的假设是业务部门会对财务共享服务产生集权的理解。解决的根本也必须落脚在如何打消和化解这种误解。发现问题是为了更好地解决问题，事实证明，这一进程仍在加速中，不久的将来，财务共享服务必将会成为大中型企业的标配。 财务人员转型的三个方向：战略财务——财务管理、共享财务——财务会计、业务财务——管理会计。 战略财务主要承担财务管理的核心职能，包括体系构建与维护、资本管理、资源配置、决策支持和价值管理等，立足集团公司层面，主要发挥财务指导性作用。战略财务人员扮演战略支持者的角色，是企业价值创造管理和战略风险管理的主角。 战略财务人员必须具有一定的战略思想与宽阔的视野，在知识结构上，除了要具备财务分析、财务预测、成本、预算、风险管理和绩效管理等专业知识，更多地需要具备财务体系设计与维护、投融资规划、资本管理、战略管理、价值管理能力，具备人际关系管理技能等。 共享财务主要承担财务会计的核心职能，按照企业会计准则，服务协议和标准操作流程完成会计核算、交易处理、资金结算、报表编制，报送财务信息等财务会计工作，发挥财务执行和财务监督职能。向财务共享服务中心转型的为共享财务人员，具体可以分为三类，即：财务操作人员、关键技术人员和运营管理人员。财务操作人员是财务共享服务中心的直接生产者，类似传统工厂的工人。关键技术人员是财务共享服务中心的核心员工。运营管理人员主要负责财务共享服务中心的日常运营管理。 业务财务的主要职能是在公司长期战略目标指引下，深入业务前端，针对企业研发、供应、生产和营销等各环节进行财务分析、预测、规划、监控、激励和评价等，加快财务与业务的融合，为管理者提供财务与非财务信息，着眼于企业短期目标的实现。转型为业务财务的人员除必须掌握传统的财务知识外，还需要掌握计算机科学、统计学、运筹学和管理学等基础知识，能够运用信息论、控制论、系统论和各类财务工具与方法，需要深度了解企业研发、供应、生产、营销及售后服务等各价值链的业务流程，还要求具备贸易、金融、风险管控等其他领域的知识和良好的沟通协调能力。 也有专业人士认为，所有财务人员所面临的不是由于财务共享中心的建立所导致的失业问题，也不是机器狗取代会计狗的问题。而是在面对目前多种发展方向的情况下，如何定位自己、如何取舍；在流程化、系统化的共享中心下思考如何不会沦为一颗螺丝钉；在全盘账处理中思考如何更专业化、系统化，从而保持一种随时离开的能力!而解决这一切其实都可以用两个字来概括：学习!
