一、问题提出 双元创新(Innovative Ambidexterity)是提升组织竞争力的一种有效方式，如何推动组织实现双元创新也一直是组织理论研究的热点问题之一。以谷歌、GE、华为、腾讯等为代表的企业之所以能够成为各自行业的领先者，一个重要原因是能够推动双元创新的有效实施，尤其是华为多年来实施的“灰度”创新模式，腾讯坚持的“灰度”创新七原则，更是高速成长的独特动因之一。高管团队(Top Management Team,TMT)作为组织内部的核心群体，在双元创新的战略制定和执行活动中起着主导性作用，他们会通过构建正式和非正式的TMT社会网络结构来获取、整合双元创新所需的知识和资源，并通过彼此间的关联、互动和协调来化解双元创新决策过程中面临的分歧和冲突，从而在TMT层面形成共识性决议，以便做出正确的战略选择。在商业实践中也经常可以看到，有些TMT社会网络结构能够为组织的战略决策贡献出有价值的知识和资源，并推动组织的持续创新。然而不可忽视的是，还有些组织的TMT社会网络结构却在运行中发生异化，出现了成员间关系的紧张、对立甚至冲突，不仅没有推动创新，反而给组织带来消极影响。例如，人人网的TMT因为成员间的冲突而产生内耗，导致TMT成员大批离职，给组织运营带来较大的负面冲击。离职的TMT成员也公开指责人人网所面临的经营问题：企业只对“短平快”的技术创新感兴趣，缺乏足够的耐心和长期的持续投入来开发“长线”产品，从而导致技术创新的失衡。也就是说，TMT将注意力和资源集中于短期创新项目中，久而久之便形成了结构刚性，导致TMT忽略了新的创新机会，错失了资源投入的最佳时机，最终丧失了发展“长线”产品创新的能力，使得企业的创新发展出现失衡问题。这就引发学术界去思考一个现实问题：TMT社会网络结构通过怎样的运行机制来影响组织的双元创新？对该问题的解答需要从理论上对TMT社会网络结构的性质进行重新界定，即TMT社会网络结构为什么会出现结构刚性？出现结构刚性后会对组织的双元创新带来什么影响？ 社会网络相关主体为了适应环境变化、协同合作和维持交换，以契约关系结成的自发性群体，包括结构、内容和治理三个方面，其中社会网络结构强调网络成员的数量、位置，以及彼此间存在的不同联结关系等，是社会网络的核心基础要件[1]。在现有研究中，学者们更多关注组织间层面的社会网络结构，对于组织内TMT社会网络结构的关注则相对较少，且在有限的研究中大多强调TMT社会网络结构所带来的积极影响[2-7]，忽略了其潜在的消极影响[8]，这也导致对TMT社会网络结构性质的理解存在片面性。在TMT社会网络结构中，由于嵌入效应和锁定效应(Lock-in)同时存在，个体(Actor)一方面要嵌入TMT社会网络结构之中来获得所需的资源和机会，另一方面又会因为过度嵌入而制约个体的自由和能力，这种悖论关系使得TMT社会网络结构具有二重性[9]。同时，TMT社会网络结构中的个体间又存在差异，其中CEO(首席执行官)与TMT成员在资源配置能力、职责权限范围等方面都存在明显不同。在某些情境下CEO甚至具有绝对主导作用，能通过自身的卓越领导能力来力挽狂澜、“化危为机”，推动组织走出低谷或开创新领域。例如，IBM前CEO郭士纳主导推动的创新变革就实现了组织转型和重生。因而，关于TMT社会网络结构运行机制的认识除了需要回答Hambrick and Mason[10]提出的“企业发展是单个领导者(CEO)在发挥作用，还是TMT集体在发挥作用”这个问题之外，还需要进一步延伸来认识CEO与TMT之间的关联互动机制，即CEO会怎样作用于TMT社会网络结构，使其实现良性运转？ 为更好地理解TMT社会网络结构中存在的复杂互动关系，本文从TMT成员间的横向互动关系，以及CEO与TMT的纵向互动关系两个方面，来全面理解TMT社会网络结构的运行机制。从横向互动关系看，本文对TMT社会网络结构的性质进行了重新界定，突破了将其视为或正或负影响效应的线性二元性关系，而将其拓展为同时蕴含正负影响效应的二重性关系。基于属性二重性的角度，本文提出TMT社会网络结构内在的制约力和使动力的不平衡是导致结构刚性生成的根本动因。当结构刚性的属性特征出现后，TMT社会网络结构会对组织双元创新产生“过犹不及”的作用效果。从纵向互动关系看，本文对CEO与TMT社会网络结构之间关系的性质进行了重新界定，超越了传统上界定的TMT社会网络结构对CEO的正向形塑关系，从互构的角度探讨了CEO对TMT社会网络结构的反向形塑关系。基于互动二重性的视角，本文诠释了CEO通过领导柔性化解TMT社会网络结构刚性的作用机制，提出当TMT社会网络结构不适合组织创新时，CEO可以通过其卓越的领导能力形塑出新的TMT社会网络结构来满足组织创新的需求。 二、理论逻辑与假设提出 1.理论逻辑 高层梯队理论提出，TMT成员之间的性别、年龄、教育、任期等人口统计特征在一定程度上能反映他们的认知模式和价值取向，进而在决策过程中影响TMT的偏好排序和战略选择[10]。然而，这种基于特征的静态研究范式，忽略了TMT成员间可能存在的互动关系，从而难以全面理解TMT的认知和行为被这种社会互动结构所形塑和影响的动态过程[11,12]。从现实运作看，无论是出于提升个人能力来获得更多的信息和资源的工具性目的，还是出于完成工作的现实社会压力，TMT成员之间都会不可避免地进行主动或被动的社会互动，这会直接影响他们认识问题的角度和视野，以及所获得的信息和知识基础。进而影响企业战略决策的制定和实施。这种基于过程的研究范式，可以弥补基于特征的静态研究范式的不足，从动态的角度更全面理解受社会互动所形塑的TMT认知模式和价值取向如何影响战略决策。 从组织内分工看，组织会根据TMT成员的背景、能力等将其任命在不同的岗位，负责不同的职能部门和业务领域。同样，为了保证组织运营活动的开展也需要TMT成员加强彼此间的互补来实现有效的协作。因此，TMT成员之间既存在分工，也需要协作，他们会在组织内部形成不同类型的社会网络结构，包括以正式会议、意见咨询等为基础的正式社会网络结构和以聚餐、联谊为基础的非正式社会网络结构。按照社会网络结构理论，个体嵌入TMT社会网络中的位置，成员间彼此存在的联结关系，以及网络运行的模式和规则等，都将促进或制约个体获得资源的数量和质量，并影响其后续的行为模式。例如，在战略决策过程中，如果公司的营销副总与TMT其他成员之间的交流更加频繁，关系更为紧密，则更有可能接近或位于“结构洞”的位置。这将决定着他掌握信息的数量和质量，进而影响在战略决策中发言的质量和有效性，最终决定其所提出的议案是否被采纳，以及实施的现实效果。可以看到，TMT社会网络结构不仅会影响组织的战略决策，还决定后续的战略实施效果。从TMT社会网络结构与嵌入其中的个体成员之间的关系看，两者之间又存在双向形塑，即互构关系。例如，在集体决策机制中，CEO会因为决策规则(如少数服从多数)和决策资源分布(如不同业务职能部门的副总经理之间的共同知识基础和相互理解程度)的限制，而受到TMT已经形成的社会网络结构的制约。同时，他也可以通过运用自身的职位权威和影响力来改变决策规则(如制定特殊情境下的一票否决制或独断权)和决策资源的分布(如建立正式的例会制度和非正式的联谊活动来提高共同的知识基础和加强相互理解)，从而形成新的TMT社会网络结构，即TMT社会网络结构在制约个体行动的同时，个体也可以通过发挥能动作用来形塑和改变社会网络结构。
