全球化竞争加剧使供应链变得越来越复杂，有效地整合供应链可以为企业创造新的价值[1]。虽然众多学者对供应链的概念持有不同看法，但是供应链整合被广泛认为是供应链管理的核心部分[2]。这是因为，供应链整合可以从不同方面直接或者间接影响企业运作绩效和财务绩效[3]，提高客户满意度[4]，提升产品创新能力[5]。这是现阶段供应链整合研究的关注点之一。现有研究还关注供应链整合的影响因素，Kamal和Irani[6]对2000-2013年间关于供应链整合的293篇文章进行了整理回顾，将供应链整合的驱动因素与抑制因素从战略、管理、组织、运作、技术、资本、环境等方面进行了分类总结。Eriksson[7]认为行业的差异性使经营环境有所差异，针对不同的商业环境，供应链整合的实施就需要有不同的策略。国内外学者探讨了不同行业的供应链整合策略，例如，Eriksson[7]、Cao和Zhang[8]、李凤廷和侯云先[9]等。由此看来，现有研究侧重关注供应链整合要求企业有所作为、有何作为，而忽略了企业自身在供应链整合过程中的主观能动作用。本文从供应链整合跨度和强度两个维度出发深入探讨供应链整合的演进机理，即企业如何能动地认识供应链整合并如何为此作出改变，为供应链整合提供了新的理解角度，并通过案例加以验证。 一、供应链整合跨度(span)与强度(intensity)演化机理 Zhao等[10]将供应链整合定义为企业为了实现为最终客户提供最大化价值的目标，从战略上与供应链成员合作，管理企业内部与企业之间的流程，实现产品、服务、信息、资金、决策的有效流动；Flynn等[11]将供应链整合定义为核心企业与供应链成员战略性合作以及共同管理企业内部与企业之间流程的程度。定义包括以下内涵：(1)供应链整合是企业之间相互作用的过程；(2)供应链整合强调企业之间战略层面的合作；(3)供应链整合是不断发展的。事实上，对企业之间相互作用的管理是界面管理所关注的。界面管理指出，供应链中企业间的具体联系可以描述为企业间的界面[12]。界面是客观存在的，其使不同系统之间及系统与外部之间在交流过程中造成一定障碍，导致与系统之间以及系统与外部之间产生矛盾，干扰系统整体的稳定与和谐[13]。对界面，也就是企业间的联系进行有效的管理能够协调企业间的价值活动，建立价值活动间的联系[14]。界面管理强调企业之间的界面矛盾是客观存在的，企业被动接受矛盾并进行管理，忽略了供应链成员在管理界面矛盾时的主动作用。Lin[15]认为，供应链整合的挑战来源于供应链伙伴是否准备参与到核心企业的供应链管理，以及核心企业是否整合了能力和资源来支持供应链整合。在供应链整合中供应链成员的主动性才是关键，所以，依然需要从企业的主观能动性出发挖掘供应链整合的内在机理。 Leuschner等[16]将供应链整合定义为供应链成员之间联系的范围和强度，借鉴该定义中联系的范围和强度，以及Artur wierczek[2]提出的供应链整合两个维度——跨度(span)和强度(intensity)这一概念，笔者将从跨度和强度两个方面探讨供应链整合的内在演进机理。 (一)供应链整合跨度演化：界面矛盾识别 供应链整合的跨度反映了参与整合活动的供应链企业范围[2]，一阶整合涉及核心企业和直接相关的供应商和顾客；二阶整合涉及的企业范围超过了供应链第二层级的范围，扩张到供应商的供应商和顾客的顾客；三阶整合包括了供应链的支持成员，包括物流服务提供商、银行等，其支持信息流、资金流、物流在供应链成员之间有效流动。鲜有学者将供应链整合跨度维度这一概念运用在研究中。Kannan和Tan[17]通过实证研究发现供应链整合跨度维度与企业绩效之间的正相关关系，但文中对供应链整合跨度涉及的范围最多只包括三级供应商、顾客以及支持性企业，这引发两个方面的问题：一方面，供应链整合代表核心企业是否需要与全部具有业务往来的上游企业或下游企业进行整合?另一方面，随着供应链整合涉及的企业范围越大，是否依旧能与企业绩效保持正相关关系? 沿着界面管理的思路，笔者认为，供应链整合跨度维度的扩张关键在于核心企业根据自身发展定位与外部环境变化有效识别整合对象对应的界面矛盾。在这里，将供应链整合跨度维度扩张对应的界面矛盾称为关键界面矛盾。虽然核心企业在这个过程中占有领导位置，但关键界面矛盾的选择是供应链成员共同参与相互选择的过程。在供应网络中，以核心企业为中心与之相连形成错综复杂的关系，企业的异质性就是界面矛盾的来源，也就是说，企业面临无数的界面矛盾。例如在典型的以制造企业为核心的供应网络中，产品制造的流程涉及大量的原材料供应商以及多条销售渠道，不同地区的生产配送还涉及大量的支持性企业，凡是与核心企业有联系的企业之间都会形成界面矛盾。虽然企业之间相互作用形成了无数的界面，但并非所有的界面矛盾都是供应链整合需要解决的关键界面矛盾，企业也不具备解决所有矛盾的资源，这就需要企业能够识别关键界面矛盾。关键界面矛盾存在于供应链成员中整合能为供应链带来效益的企业之间。这是因为供应链整合意味着企业与其他企业建立关系，培养共同的发展模式，打造统一的流程平台，营造共同的价值观与文化氛围，这需要企业对此作出相应的变革与再造，整合范围的扩张还会增加各企业的资产专用性，这对企业来说都是成本的累积。供应链整合使供应链成员如同一个整体进行运作，供应链的效益不单单体现在某个企业而是供应链上，最终整合是否能够为供应链成员带来效益亦需要与供应链成员付出的成本进行比较。所以，根据外部环境与自身的定位选择供应链整合对象是实现供应链整合的关键，也是跨度维度扩张的体现。
