随着企业内部分工的不断细化，预算对于企业管理的重要性日益增加(谢志华，2014)。预算的这种重要性是通过预算对企业内部分工的整合功能而实现的，因此提高企业预算管理的有效性，一方面需要考虑预算对分工的整合效应，可称之为预算整合；另一方面也需要考虑如何提高预算的整合效应，即预算整合发挥作用的基础(或者说需要)，根据这种需要调整企业的战略、流程、组织和岗位等，可称之为整合预算。本文以际华集团为例，在阐述预算整合操作思路的基础之上，指出当前企业全面预算管理中存在的主要问题，并针对这些问题给出整合预算的操作思路。 一、预算整合的实施思路 (一)预算整合效应的实现机制 预算整合效应可以通过四个方面内容来阐述：目标预算整合、组织预算整合、资源预算整合和利益预算整合。 1.目标预算整合。根据企业所处的市场环境确定组织目标，然后在组织内将组织目标层层分解，为完成组织的目标(值得一提的是，预算管理经历了财务预算向全面预算的过渡，一个重要的原因是组织目标通常以财务目标为核心，并体现为具体的财务指标，然而财务指标实际需要通过业务指标实现，以财务指标作为员工岗位考核的依据往往难以落地，最终导致预算管理无效。而全面预算相对于财务预算的重要进步就在于它将财务指标和业务指标结合在一起，从而使基于预算的考核和评价可以落地)，必然形成企业的具体业务，从而形成围绕“事”的预算；组织目标的完成也必然需要落实到具体的企业员工，从而形成围绕“人”的预算。只有每个业务的目标和每个人的目标都实现，组织的目标才可以实现。预算正是通过目标整合，使组织、部门和岗位目标之间具有整体性，从而保障组织目标的实现。 2.组织预算整合。企业内部既存在纵向的科层结构，也存在横向的部门结构，这种结构安排本质上是对他们之间彼此权力责任关系的界定，从而形成组织内的权力和责任结构。权力和责任结构既需要考虑在部门、岗位层面的对等，也需要考虑部门之间、岗位之间以及部门和岗位之间的技术关系和管理需求。预算正是通过组织整合，使每个层面的权力和责任保持对称，以及不同层面之间的权力和责任相互补充和制衡，从而既防止权力滥用，同时也消除有责无权所产生的无所适从。 3.资源预算整合。组织目标通过预算分解为部门和岗位的责任目标，目标分解的依据主要是作业动因，即根据目标与作业之间内在的技术关系确定。而为了完成这些目标不仅需要相应的权力，还需要相应的各种资源作为保证。组织目标的完成不仅是企业价值的实现过程，同时也是员工价值实现的过程，因此必须根据每项业务的资源动因(即根据不同作业与各种资源之间的内在关系)确定相应的标准。只有如此才可以保证组织的资源都是根据组织目标的需要配置，同时也使员工的业绩考核具有可操作的标准。企业外部的资源通过市场的价格机制实现配置而保证效率，企业内部的资源则是通过预算的整合机制实现配置而保证效率。 4.利益预算整合。企业是相关利益者之间形成的一个契约，企业股东为企业提供资本要素，企业员工为企业提供劳动力要素，企业管理者为企业提供决策要素，政府为企业提供基础设施要素等，他们之所以向企业提供这些要素是为了获得相应的利益。相关利益者分享企业的利润必然遵循公平原则。预算正是通过利益整合，根据部门、岗位责任目标完成的情况确认企业契约参与者的利益，从而在保证每一主体责任和利益相统一的同时，兼顾不同岗位、部门和相关利益者之间的利益公平。 (二)际华集团预算整合的操作思路 在阐述预算整合的操作思路时，围绕目标预算整合展开同时兼及其他预算整合将有益于思路的清晰。 际华集团首先根据上年度预算完成情况结合本年企业内外部环境变化提出下一年度的预算目标。预算目标进一步具体化为指标体系，指标体系在公司层面包括财务指标和非财务指标。财务指标包括经营指标、财务指标、资金指标和投资指标；非财务指标包括市场指标、科技创新指标、人力资源指标、社会责任指标和发展成果与职工共享指标。这些指标具体到各个层级会有所不同，并且越到基层指标分解得越细。以际华集团2014年的预算分解体系为例。首先，集团公司的总指标体系包括营业收入、利润总额、EVA、成本费用占收入比重、经营现金净流量比率、存货净值、产成品净值、货款回收率等。总目标是整个际华集团的组织目标，由集团总经理牵头与集团董事会签订责任书。这一组织目标必然依赖于具体的作业，作业既可以按照业务构成分类，也可以按照板块构成分类，并按照每一单项指标展开。单个指标按业务构成分解，形成围绕“事”的预算中基于“业务”的预算。以营业收入为例，可按业务构成分解为军品收入、民品收入、贸易收入。基于“业务”的预算主要是为了满足利润计算更加直观的需要，为将组织目标明确到具体责任人，还需要单个指标按板块构成分解，形成围绕“人”的预算中基于“集团副总”的预算，即集团每一位副总实际承担着业务板块的目标，并与总经理签订责任书。以营业收入为例，可按板块构成分解为职业装板块、纺织印染板块、职业鞋靴板块等。在集团层面落实到具体业务和具体责任人之后，指标体系进一步在板块内部的子公司进行分解，每一个指标按照收入构成进一步分解，这样就可以形成子公司层面的围绕“事”的预算和围绕“人”的预算，从而在集团公司和子公司层面的预算实现整合。至此指标体系主要是以财务指标为主。这些指标的进一步分解，将实现与生产指标的对接，从而实现子公司预算与企业内部预算的整合。以际华集团3502公司生产中心为例，如表1所示。
