中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1000-2154(2015)09-0013-07 电子商务的迅速发展与推广带动企业进入网络经济时代，市场环境不确定性进一步增加，企业日益认识到内部资源的有限性，唯有与其他企业合作，各取所长，才能在激烈的市场竞争中获取优势，供应链逐渐成为企业参与市场竞争的主要形式，供应链管理日益受到社会各界关注[1]226。由于供应链中的各节点企业往往代表不同的利益主体，再加上信息不对称性和企业有限理性等因素的影响，企业之间并不能形成天然良好的无缝连接，道德毁损和机会主义等问题层出不穷，严重影响了供应链的运营效率和企业绩效，因此重视和加强对供应链的管理已成为企业亟须解决的重要战略问题之一。然而由于供应链管理实践的复杂性和动态性，现有研究往往仅仅聚焦于供应链上游企业间(如制造商与其供应商)或者下游企业间(如制造商与其经销商)的关系研究，或是仅仅关注供应链管理内容的某一个方面(如供应商选择、信息共享等)，很少有兼顾供应链上下游企业的、全面的、系统性研究，更是缺乏实证分析，严重影响了供应链管理的理论发展和实践推广[2]108。另外，随着顾客消费观念日益成熟，顾客对产品和服务的期望不断提高，除了价格与质量以外，个性化定制、及时配送、增值服务、独特性与创新性等特质越来越受顾客重视，对供应链的敏捷性提出了更高标准和要求，因此供应链敏捷性亦成为关注的热点之一[3]。不过，尽管已有一些研究指出提高供应链敏捷性将有利于企业获取市场竞争优势，但目前还鲜有文献直接针对供应链敏捷性对企业绩效的影响展开研究[4]295，更是缺乏基于供应链管理实践的视角。因此，本研究采集163家中国企业信息进行实证分析，将供应链管理实践、供应链敏捷性和企业绩效纳入同一个研究框架进行系统研究，以期明确三者之间的关系，并探索了供应链敏捷性在供应链管理实践与企业绩效之间的中介作用，以便进一步明确供应链管理实践对企业绩效的影响途径和作用机制，以期为供应链管理理论的发展与推广做出独特贡献，也为新时代背景下的企业可持续发展提供有益的理论指导与实践借鉴。 二、文献回顾与研究假设 (一)供应链管理实践与企业绩效 供应链是指围绕核心企业，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。供应链管理实践就是通过对信息流、物流和资金流的控制，增强企业间的协作以谋求供应链整体最优的过程。Sukati等将供应链管理实践划分为供应商管理、客户关系管理和信息共享等方面，并验证了供应链管理实践对供应链绩效的积极作用[1]225。我国学者张光明和张越洋则将供应链管理划分为信息共享、合作关系、整合及协调管理，并发现供应链管理的不同要素对物流服务和公司绩效具有不同的影响[5]。Lopes de Sousa Jabbour等学者对前人的研究进行了总结，认为供应链管理实践内容包括供应链集成、信息共享、客户服务管理、客户关系管理、供应商关系管理和延迟生产等几个方面，并发现供应链管理实践与竞争优先权(Competitive Priorities，CP)并不存在统计学上的显著关系[6]。Li等开发了供应链管理实践量表，将其划分为战略伙伴关系、客户关系、信息共享程度、信息共享水平和延迟生产等五个维度，其中，战略伙伴关系是指企业与其供应商建立长期关系，旨在通过合作，借力于对方的战略和运营能力以获取长远利益；客户关系是指企业与客户建立长期关系，通过关注客户需求和定期评估客户期望等致力于提高客户满意度；信息共享程度是指合作企业双方共享信息所涵盖的范围，包括信息的广度和深度；信息共享水平是指信息共享的及时性、准确性、完整性、充足性和可靠性等；延迟生产是指将产品的制造、采购和交付等环节向供应链终端推移，意在降低客户需求变动产生的影响。他们还实证验证了供应链管理实践对组织竞争优势和组织绩效均具有正向影响[2]107。后来，我国学者廖成林和刘学明以中国企业为样本验证了该量表的适用性，并再次验证了供应链管理实践对组织竞争优势和组织绩效的积极作用[7]。综上所述，不论是关于供应链管理实践的内涵研究，还是供应链管理实践对企业绩效的影响研究，结论皆不一致，未来学术界亟须对以上问题展开进一步的深入研究。 本研究支持Li等对供应链管理实践的维度划分[2]107，并认为良好的供应链管理实践可以从多个方面对企业绩效产生积极影响：第一，良好的战略伙伴关系倡导企业与其供应商、经销商等供应链上下游企业建立长期紧密的合作关系，有助于避免或减少企业间的短期博弈和道德毁损等机会主义行为，从而降低企业间的交易成本与风险[8]。另外，通过频繁的交流与互动，还有利于企业间相互学习，使得先进的知识、技术和成功经验等在企业之间快速传播与推广，有利于提升与强化企业的核心竞争力[9]；第二，通过构建良好的客户关系有助于企业及时准确地掌握客户需求偏好，甚至是激活客户潜在需求、获取客户的隐性知识和良好创意等，从而提高企业新产品和服务开发的成功率，帮助企业获取良好收益并赢得客户满意和忠诚[10]；第三，企业间信息共享程度与水平的提高则不仅有助于企业及时发现、反馈与纠正供应链运营过程中出现的问题与偏差，从而减少非增值活动，降低供应链资源损耗[11]，还有利于提高企业的市场感知能力和预测能力，从而帮助企业及时发现与把握新的商业机会而赢得市场先机，最终获取良好绩效[12]1453；第四，延迟生产可以将产品的生产过程划分为生产加工和流通加工两个阶段，在生产加工阶段，有助于企业进行大规模生产，从而降低企业生产成本，帮助企业获取规模效应。在流通加工阶段，则有助于企业实现定制式生产，从而充分满足顾客个性化和多元化的需求，进而获取顾客满意和忠诚，保证企业的长远利益。因此，研究提出假设： H1：供应链管理实践对企业绩效具有直接正向影响。 (二)供应链管理实践与供应链敏捷性 敏捷性是指适应变化的能力，供应链敏捷性是指通过快速的聚集企业资源，将市场不确定性、潜在与现实的供应链毁损转化为商业机会，帮助企业赢得竞争优势的能力[12]1453。简单来说，就是通过企业协作对市场变化快速响应的能力[13]。供应链管理实践往往涉及产品开发、生产、交付和服务等一系列活动，在此期间企业常常会遭遇客户需求变动、技术革新和竞争模仿等各种环境不确定性，为了有效规避市场风险和降低资源损耗，必须加强对供应链实践的管理以提高供应链敏捷性。目前尚无直接探索供应链管理实践对供应链敏捷性影响的研究，但是关于供应链管理实践的不同维度，即战略伙伴关系、客户关系、信息共享和延迟生产等方面，皆有学者分别展开了大量的相关研究。首先，建立良好的战略伙伴关系有利于不断提高企业间的信任与承诺，促使企业协商解决供应链运营过程中出现的问题，从而有效缓解或避免供应链中的矛盾与冲突，保证供应链的规范运行[14]。另外，长期紧密的合作还可以有效激励企业为信息化水平的提高做出努力，如加大对信息化建设的投资、致力于信息标准化建设等，从而有利于降低企业间的信息化水平差异，提高企业间的信息对接能力，从而提高供应链的运营效率[15]；其次，通过与客户的积极互动，不仅有利于企业及时准确的了解客户当前的需求，还可以通过客户信息深度挖掘等把握客户的消费偏好与规律，帮助企业科学预测客户需求未来的变化，从而提高供应链的市场动态掌控能力[16]349；再次，良好的信息共享程度与信息共享水平可以帮助企业实现产、供、销等各环节信息的实时分享，使得企业由被动的末端信息接收者转变为主动的信息实时观察者，从而有效降低或者避免由信息延迟和扭曲造成的牛鞭效应，实现资源跨组织的组建或重组，真正做到快速响应，将市场不确定性、潜在与现实的供应链毁损等转化为商业机会，帮助企业赢得竞争优势[17]；第四，延迟生产则不仅可以有效降低供应链末端流程变动对整个供应链造成的波动，更重要的是通过将顾客需求信息融入到新产品和服务的开发之中，帮助企业生产出更加适销对路的产品与服务，从而更加高效快捷的满足顾客需求[18]。总之，供应链管理实践以信息技术为基础，将供应商、经销商和零售商等实体紧密联系起来，通过核心竞争力集成实现企业间的强强联合，从而快速反应和满足顾客需求，提高供应链敏捷性。因此，研究提出假设：
