市场经济体系的日趋成熟和企业竞争环境的日益严峻，使一套有效适用的绩效评价体系成为每个企业战略发展下的必备工具，唯独以财务为导向的绩效管理已经无法适应国际化企业的管理目标，企业内外部环境的变化引发的绩效管理的更迭健全，也使理论获得了前所未有的发展，所以有必要结合企业的特点设计较为科学的绩效评价体系，提高企业经济效益。 一、平衡计分卡与经济增加值概述 (一)BSC的概念及基本原理 平衡计分卡(Balanced Score Card，简称BSC)从萌芽到相关理论的研究再到广泛的运用实践，经历了三个阶段。1992年，Kaplan和Norton将平衡计分卡的研究结果发表成论文，开始得到企业界的关注和实施，同时还延伸到非营利组织机构中。现代的平衡计分卡是以企业战略为导向，通过财务、客户、运营和学习与成长四个方面及其绩效指标的因果关系，全面管理和评价企业综合绩效系统。设计BSC的目的就是要建立“战略实施”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行，这种设计分别代表了股东、顾客和员工的相关利益。BSC并非简单的拼凑，而是由四个维度构成一条相互关联的因果链，设定有助于企业战略目标实现的绩效管理指标，实现财务与非财务、短期与长期、结果与动因、内部与外部、前置与滞后之间的平衡。 1.财务维度：股东表现如何关系着财务维度的成效如何。 2.客户维度：对顾客的反应关系着企业蓝图绘制的成功。 3.内部运营维度：内部运营的无纰漏是为了更好地维护股东和客户的利益。 4.学习和成长维度：可持续的改进和学习为企业的发展壮大注入新鲜血液。 当然，平衡计分卡也有局限性，指标的创建和量化不易，设置的多种指标可能会出现相互矛盾的现象，造成混乱的局面，实施起来的成本也较高。 (二)经济增加值的概念、计算及优缺点 1.EVA概念及计算。经济增加值(Economic Value Added，简称EVA)是20世纪90年代美国斯特恩·思图尔特咨询公司创立的一套进行业绩评估和管理的理论与操作体系，后迅速在世界范围内流行开来。EVA是经过调整的税后净营业利润减去全部资本的资本成本后的余额，其计算公式为：EVA=NOPAT-TC·WACC。其中，NOPAT为经过调整的税后净营业利润，其税后净营业利润=净利润+财务费用×(1-所得税率)；TC为经过调整的期初投资资本，包括债务资本和权益资本两部分；WACC为加权平均资本成本率。 2.EVA的优缺点。EVA指标考虑了企业资本成本，有利于促进资源合理配置和提高资本的使用效率。当EVA＞0时，表明企业资本成本小于税后净利润，能够弥补投资者所付出的代价。当EVA＜0时，表明企业付出的资本成本大于投资者要求的最小收益，当实施该项目时，企业是在缩减利润，而不是创造利润。而当EVA=0时，则说明企业投入的资本刚好等于获得的收益，总体财富没有变化，这时需要合理预计有没有实施的必要。所以，EVA和股东的财富最大化密不可分，能够真正体现出一个企业真实的财务状况，也就更加有利于管理者围绕股东权益做出正确的决策。 EVA计算较为复杂，调整的项目也多。复杂的计算会引发员工的疑惑或质疑，可能起到反激励的效果。EVA指标毕竟只涉及财务维度，要是想结合其他的维度，必须与其他的考核体系融合并加以完善。另外，这种财务指标存在着重结果轻过程的局限，不利于分析企业生产经营存在的问题，这也影响了EVA的传播与推广。 (三)BSC与EVA结合的优势分析 构建BSC与EVA结合的业绩评价模式，需要对这两种评价方法进行对比分析，吸收两者的优点，克服各自的不足，为实现两者有机结合提供思路。 1.BSC弥补了EVA关于非财务因素的局限。一方面，采用EVA指标可以弥补BSC评价方法中财务指标未考虑权益成本的缺陷，体现价值创造思想；另一方面，BSC评价方法可以弥补EVA指标未考虑非财务因素的局限，实现全面综合评价企业业绩。 2.BSC丰富了EVA的评价层次。EVA是站在股东角度衡量企业的利润，更加重视股东利益的增长，虽然该方法也指出不能忽视其他利益相关者的利益，但没有设置明确的指标来进行评价。而BSC的优势在于对包括客户员工等在内的利益相关者利益的关注，并设置了明确的指标加以评价。两者相结合，使企业的战略成为一个持续的流程，保证企业年度计划和组织的长远发展方向得到有效的结合。 3.EVA激励机制弥补了BSC对激励方面考虑不足的缺陷。EVA不仅是一种财务评价指标，还是一种管理体系和激励机制。著名的EVA研究专家AI Ahbra认为：EVA评价模式取得成功的关键就在于它将EVA指标的改进和企业员工绩效挂钩，构建起一种独特的奖励机制，充分激发了管理者和员工的积极性、创造力。EVA激励机制的红利计划中，红利激励不设置临界值和上限，使得管理者更加关注EVA的长期增长。但EVA指标无法对管理层以下的员工进行评价。BSC理论虽未明确给出业绩评价指标与激励机制的关系，但BSC利用非财务指标对追逐短期利益行为进行纠正，并强调将企业战略目标分解为各个分阶段的经营目标，进而对各个具体目标实施情况进行评价，因此，EVA和BSC融合后不仅可以实现对管理者的激励，而且通过BSC非财务维度指标的分解，可以对管理层以下的员工进行评价与激励。
