财务分析体系与KPI体系结合应用研究　　

      当前，一部分企业单独使用KPI体系进行业绩评价，也有部分企业将其用作BSC系统的指标体系。KPI体系的有效性对于企业战略的成功实施起着关键作用。但在实际操作中，很多企业制定的KPI指标存在两种极端情况，一种是完全沿用财务指标；另一种是建立很多全新的指标，与财务指标、管理程序相脱节，缺乏可操作性和有效性。只有将财务分析体系与KPI体系相结合，才能构建出有效的KPI体系。

      二、S公司当前KPI体系及其存在的问题

      S公司是一家中外合资的有限责任公司，外方股东为一家日本著名的通信和电子业巨头(N公司)，中方股东为一家知名的钢铁集团(G公司)，主要从事大规模集成电路的设计、制造和销售。S公司2010年下半年开始建立并实施BSC体系，并使用KPI指标作为BSC的评价指标。

      (一)S公司当前的KPI体系

      (1)与KPI体系挂钩的业绩评价原则。一是业绩评价采取逐级负责的办法进行。二是公司的业绩评价采取目标管理的方式进行。以公司的经营战略目标、年度预算目标及事业运行方针为评价指标，并依据达成预算的程度进行评价。三是根据全公司业绩达成的程度确定发放业绩工资总额。达成利润预算目标时，对超额的利润按比例进行再分配；未达成利润预算目标时，要明确管理人员(科级以上)所承担的责任，根据不同的职责削减业绩工资总额及一定数额的奖金。四是根据部门业绩分级确定事业部和直属部(除前工序事业部、后工序事业部)的业绩工资额。五是将业绩评价结果作为员工个人业绩工资支付依据。S公司确定的业绩评价流程(如图1所示)。

      

      图1 S公司业绩评价流程

      

      

      (2)KPI体系的构成。S公司的KPI指标分为公司级、部门级和个人级三个层次，部门级指标又可分为经营性指标、生产性指标、CS指标和品质指标。其中公司级KPI指标如表1所示，部门级指标见表2-表7，个人级指标见表8。

      (3)当前KPI体系的特点及存在的问题。当前KPI体系具有如下特点：一是评价导向，倾向于对结果的确认；二是为公司整体和各部门设定了具体目标；三是根据部门性质分别确定评价项目、评价方法和指标权重；四是三级KPI指标之间层级分明，部门级的KPI指标按照类别划分，部门级KPI指标和公司级KPI指标，以及个人KPI指标和部门级KPI指标之间没有明确的从属关系。基于以上特点，当前KPI体系存在如下问题：

      第一，战略管理功能较弱。当前KPI体系属于BSC系统的一部分，应具备战略平衡和战略指导功能，但实际使用时发现其战略管理的功能较弱。公司级KPI只有6个与收益性相关的指标，缺少客户、业务流程、学习与成长方面的指标，不利于战略目标的分解和执行。此外，由于缺乏三个层面的指标，该体系的平衡性未能得到体现，虽然部门级KPI指标中的生产性指标弥补了部分业务流程和品质方面的指标，但由于缺乏公司级的KPI相对应，很难从战略角度评价其实施效果。第二，部门级KPI指标和公司级KPI之间缺乏追溯性。如公司级KPI指标“税前收益”，在部门级KPI指标中并不存在，只在经营管理本部中有“经常损益”与之相联系，不是系统的分解指标，正向追溯比较困难。此外，各级KPI指标没有编号也加大了追溯的难度。第三，KPI指标未形成体系。如经营性指标中的“间接材料费”和“固定资产关系费”的实质为费用指标，与其他KPI指标之间没有逻辑联系。类似的指标还有前工序的效率性KPI指标“在产枚数”，在产品应属于存货范畴，由经营性指标“存货周转天数”来反映，但将其单列为部门级KPI指标是游离于整个指标体系之外的。第四，部分指标的选定和目标值的设定存在问题。如后工序事业部的生产性指标“工期LT”，只选定了SSOP20pin和LQFPMTX两个产品类别，无法和公司整体的要求相联系，而且整个后工序没有从整体上要求工期，不能说明该指标反映了本工作内容的80%，在指标的统计上也无法保证合理性。

      三、结合财务分析体系进行KPI体系改进的构想

      (一)改进思路

      (1)新KPI体系的设计原则。新体系的设计指导原则确定如下：一是体现公司公司级、部门级和个人级的“三级跳”战略目标，将其贯彻到每一个员工；二是以全面预算管理为基础，明确各部门和员工的责任，保证公司整体协同；三是明确所有部门和员工的“客户”，达到立体的客户满意度；四是建立合理的KPI体系，要求能够反映公司对每个部门和岗位的具体要求，能够反映其工作内容的80%以上；五是职位和薪酬与业绩评价挂钩；六是体现母公司的要求。