2010年，国资委开始在中央企业(简称央企)全面推行经济增加值(EVA)考核，这标志着我国国有企业管理目标已由利润管理转向价值管理。2012年国资委加大EVA考核实施力度，将考核权重提升至50%，并要求各央企逐步扩大考核的范围，争取当年将EVA考核覆盖到所有三级企业。2014年，国资委正式提出建立以EVA为核心的价值管理体系，全面深化EVA考核。然而，目前一些央企仅仅将EVA作为一种考核的工具，侧重于计算，并未有效地将EVA分解到子集团、子公司、孙公司甚至是生产经营环节，进而无法充分发挥基层单位的整体价值创造作用，显然违背了国资委对EVA考核全面深入的要求。本文以中国兵器装备集团公司(简称兵装集团)为例，分析其EVA的分解模式，并在此基础上总结其成功经验，以期为央企全面深化EVA考核提供一些思路和借鉴。。 一、兵装集团EVA分解模式框架分析 兵装集团是中央直属的特大型国有企业，其国有资产集中程度高，规模大，组织体系庞大，层级多且广，是国资委EVA考核的重点对象。兵装集团响应国资委的号召，于2006年开始着手研究EVA的考核；2007年正式将EVA引入企业绩效考核评价体系；2012年着手构建价值创造型财务管理体系；2013年价值创造行动全面进入“推广实施期”，建立了以业务财务一体化的信息平台为支撑、以全价值链管理为基础、以EVA为核心的价值管理体系。 兵装集团在实施EVA的过程当中，如何深入推进价值创造活动，如何持续提升企业的价值创造能力从而有效支持战略规划和战略目标的实现成为主要问题。此外，兵装集团大力推进精益管理，将粗放的管理方式转变为精细的科学管理体系，做到“细化管理单元，量化管理指标，落实管理责任”，如何将EVA考核进行细化，如何落实责任，也成为兵装集团要考虑的问题。为了解决上述问题，兵装集团选择对EVA进行分解，将其渗透到企业的基层单位。一方面使企业基层单位明确其对整体价值创造的贡献作用，提升集团的基础管理水平；另一方面实现了EVA考核压力的层层渗透，责任的层层落实，使资本成本意识深入到企业内部，将企业上上下下都融入到价值创造体系当中。兵装集团的EVA分解思路如下： 一是理念灌输。思腾思特公司在对EVA应用提出的4M理论中强调了理念(mindset)的重要性。宣传EVA理念，明确EVA的功效，可以促进EVA的分解，增加各层级对EVA的接受度和认可度，消除由于制度惯性和思维惯性形成的“摩擦力”。因此，兵装集团按照“统一领导、集中管理、分级负责、分类培训”的方针，建立健全由集团公司人力资源部牵头，总部部门、人力资源开发中心、各企事业单位培训部门所构成的分层分类教育培训管理工作体系，将EVA的理念层层渗透。 二是典型示范。全面深入EVA考核的前提是要建立健全EVA的分解体系，包括理论的层次性、结构性、实施过程当中会遇到哪些问题以及相应的解决方案。因此，采用“试点先行”的形式，建立典型，通过积极沟通，形成带头示范作用显得尤为重要。兵装集团选择12家成员单位深入应用EVA的分解模式，不仅总结优秀的管理经验，同时也总结失败的教训，从而为其他成员单位以及相关部门提供启示和帮助。 三是方法结合。EVA的分解并不是孤立和封闭的，反而是一个开放的过程，也就是说，在分解的过程当中可以结合其他的管理会计工具。兵装集团在对EVA进行分解的过程当中，结合了全面预算管理、企业内部价值链管理、经营预测及BSC(平衡计分卡)，建立和完善EVA驱动体系等多种价值创造管理会计工具，进而有效地将EVA层层分解，层层渗透，提升基础部门的价值创造水平。 兵装集团通过对EVA的驱动因素进行分解，使EVA由财务指标向管理和操作层面逐级分解深入，使财务与业务融合得更加紧密，提升了基层部门的整体价值创造作用，进而增强了企业的价值增值能力，并取得了良好的效果。 二、兵装集团的EVA分解模式特色分析 兵装集团自2007年开始引入EVA，在不断摸索与创新的过程当中，建立了以价值管理为导向、以文化建设为润滑剂的“三步三结合”EVA分解模式。 以价值管理为导向指的是兵装集团围绕企业的内部价值链对EVA进行分解。内部价值链是在价值链的基础上发展而来的，是指企业内的各职能部门、各流程环节将企业的内部价值链与EVA分解相结合，可以更加有效地明确各职能部门的价值创造作用。兵装集团根据自身内部价值链将EVA分解到七个部门，其中根据供应链分解为研发、生产、采购和销售四个部门，根据管理链分解为筹资、投资和管理三个部门。 以文化建设为润滑剂指的是兵装集团在进行EVA分解的过程中注重价值文化建设。兵装集团大力宣传EVA理念，将价值创造融入到企业文化之中，从而使各层级可以更好地接受EVA，更愿意接受EVA分解后的目标。兵装集团采用的宣传方式是将自办培训与专家讲座相结合，分层次全位组织培训，针对不同的培训对象，制定不同的培训内容。如对于中高层领导，主要讲解EVA的原理，以及运用EVA成功的案例；而对于基层人员，主要讲解EVA的驱动因素。“三步三结合”的EVA分解模式如图1所示。 第一步，将EVA初步分解为税后净利润与资本成本，对这两个构成因素结合部门经营特点分解为EVA驱动因素。EVA的分解是价值管理的核心，必须围绕企业量身制定。兵装集团在选择EVA驱动因素的过程当中，注意结合部门经营特点，这样做有利于提升其适应性与针对性。以生产部门为例(如图2所示)，首先将EVA按其构成分解为税后净利润与资本成本，其次结合部门的经营特点选择EVA的驱动因素。生产部门并不涉及收入，但是通过降低主营业务成本可以有效增加主营业务利润，进而增加税后净利润，最后创造EVA。在对主营业务成本进行分解时，兵装集团对于成本项目又进行了细分，包括直接材料、职工薪酬以及制造费用等，从而进一步深化了EVA的分解。对于资本成本，生产部门属于供应链的一个环节，其占用的是营运成本，与销售部门(应收账款)不同的是，生产部门占用的营运成本主要是存货。有效控制存货的占用，可以降低生产部门占用的资本成本。为了进一步深化EVA的分解，存货也可以进行细分，具体可分解为原材料、周转材料、库存商品等。需要注意的是，在选择EVA驱动因素的过程当中，倘若盲目进行划分，不考虑各层级的经营特点，会导致EVA的向心力缺失，员工付出努力取得成就却并未提升EVA，这样会影响员工的积极性，进而影响企业经营的效率与效果。
