一、理论基础 1.交易费用理论。所谓交易费用是指，为了完成市场的各项交易，而必须发生的各项费用之总和(Coase，1937)。交易费用理论属于新制度经济学范畴，其将企业视为一个治理结构。企业和市场都是一种治理结构，具体使用哪种结构则取决于交易费用的高低。 交易费用理论的基本逻辑是，如果在交易过程中发生的各项费用(监督成本、绩效评价成本等)比较低的话，那么经济主体则更倾向于市场机制；反之，则更倾向于内部组织机制。企业本身比市场拥有更强大的控制和监督机制(Anderson & Oliver，1987；Eisenhardt，1985)，所以企业能更好地进行监督，来消除机会主义行为，也能更好地来解决不确定性带来的问题。虽然交易费用理论是选择市场交易与企业组织，但是从交易费用理论出发产生了很多种机制，有正式形式，也有非正式形式。供应链整合正是这样一种非正式的形式。 2.规模经济理论。规模经济理论是经济学的基础理论之一。它研究了是否应该鼓励大规模企业存在，企业规模与运作效率的关系以及最佳经济规模等问题(Stigler，1958)。所谓规模经济是指，在既定的技术水平下，在一定范围的产量下，随着生产规模的不断扩大，每个单位产品的成本是不断递减的(Krugman，1980)。 莱宾斯坦对规模经济理论进行了深入探讨，提出了效率观点。他指出，大企业面临的外部竞争压力不大，内部组织结构复杂，机构庞大，企业内部必然会出现许多制度上的弊端，导致无法实现企业利润最大化和费用最小化的目标，资源配置效率低下，这也就是所谓的“X非效率”，或者称之为“大企业病”(Leibenstein，1966)。 二、文献综述与研究假设 1.供应链整合与企业绩效的关系。衡量企业绩效的方法有很多，如：资产收益率、市场份额、每股收益等等。但是期间费用和营业利润率是最为直接的衡量方法(Dehning，Richardson & Zmud，2007；王冬梅、吕本富，2010)。供应链整合，首先能够实现费用的降低，从而带来利润率的上升。 (1)期间费用。通过供应链整合，企业可以将其自身不擅长的物流活动外包给其他企业，这样企业就能专注于做自身擅长的领域，降低了物流成本。按照现行的企业会计准则，这些计入“销售费用”。通过供应链整合，可以减少由于信息沟通不顺利而导致的损失。为组织和管理经营活动而发生的费用计入“管理费用”。因此信息成本要计入“管理费用”。供应链整合使企业之间的资金流更为顺畅，信息沟通也更加频繁，这可以扩大企业的信用规模，加快企业资金的周转，提升企业的融资能力，从而降低企业的资本成本。资本成本应该计入“财务费用”。从上面的分析可以看出，供应链整合有助于企业管理费用、销售费用和财务费用的减少。我国财务会计实践中，在财务报表中将它们结转到期间费用中。因此，可以提出： 假设1：供应链整合有助于企业降低其期间费用率。 (2)营业利润率。根据营业利润率的定义，营业利润率=营业利润÷营业收入，再根据营业利润的定义，可以变为，销售毛利率减去期间费用率。由上面的公式可以知道，影响营业利润率的主要因素是销售毛利率和期间费用率。根据假设1的内容，期间费用率是下降的。因此接下来，要判断在供应链整合的过程中，销售毛利率的变动情况。 企业在进行供应链整合的过程中，会与供应商有更加紧密的合作关系。在构建伙伴关系的时候，随着联系更加频繁，双方之间的信任关系会加强，企业采购货物的批次数量会上升，因此供应商也会给企业更高的销货折扣，因此通过供应链整合，企业能够降低自身的采购成本。这会导致营业成本的降低。同时，企业进行供应链整合时，会关注内部整合，会对企业内部业务流程重组，不同部门之间的沟通联系会更加频繁。通过这种联系，企业生产部门间会对生产情况有着实时的掌控，这样会减少对原材料的消耗，也会导致营业成本的降低。因此企业的销售毛利率会增加。因此，可以得到： 假设2：供应链整合有助于企业提升其营业利润率。 2.企业规模的调节作用分析。现有研究大致趋向于研究企业规模对供应链整合的效果，尤其是对供应商整合的影响，还有大量研究讨论企业规模对企业绩效，产品研发创新等的影响，但这些研究没有得到一致的结论。结合规模经济理论，规模过大会给企业绩效带来负面作用。本文的研究对象是上市公司。上市公司的一个特点是都具有了足够的规模。 第一，规模大的企业拥有更多可以支配的资源(Boyer et al.，1996)。因此这些企业在使用这些资源来构建其供应链战略合作伙伴关系时有更大的柔性，而小企业却没有和大企业同等程度的柔性。因此，为了实现一定的经济目标，大企业可以靠大量的资源投入，也可以依赖供应链整合。大企业选择的途径与方法是多种多样的。而小企业不同，小企业可以利用的资源数量比较少，为了实现既定的目标，只能依赖外在的资源，依靠供应链整合来完成。因此，与大企业相比，供应链整合对小企业起到了更大的作用。 第二，大企业的组织结构多为高耸型，管理层级过多，官僚化现象严重，企业高层对下属的管控能力下降，高层的意志要传达到基层，并在企业广泛实施需要经过一个很长的时间。同时，随着企业规模的扩大，战略实施难度有随之加大，实施供应链整合战略的效果很难在短期体现出来。对小企业而言，他们的组织结构更为扁平，管理层级更少，能够更为灵活地应对外在环境的变化。因此，与大企业相比，在面临供应链整合的背景中，小企业及其全体员工能够更为迅速和快捷地做出反应，能够更加积极有效地利用组织结构的便利，来显示出供应链整合的优势。因此，供应链整合会给小企业带来更大的经济利益。
