供应链环境下的物流金融服务　　

      [中图分类号]F252 [文献标识码]A [文章编号]1000-1549(2015)07-0074-06

      随着市场经营环境的不断变化，特别是供应链管理理念引发的企业竞争形势的改变，第三方物流企业(Third-Party Logistics Providers，简称“3PL”)在成长的同时也正面临着巨大的挑战：依靠传统物流运作方式所获取的利润已经越来越少，利润率也变得越来越低。如何在新的市场竞争环境下，最大化3PL的价值增长潜力，已成为物流与供应链管理实践界以及学术界所关注的重要议题。

      物流金融的出现，无疑为3PL提供了一个新的发展方向。作为一种集物流与金融共同创新的集成式新型服务，物流金融的实施不仅有效地解决了中小企业融资问题，同时，3PL也从这一新型服务中收获增值的机会。物流金融被认为是对传统的“第三方物流”服务理念的又一次革命。

      但从目前来看，大多数物流金融服务以孤立的视角看待企业的融资需求，并没有考虑到融资企业与其所在的供应链之间的动态关系。金融融资机构和融资企业之间是典型的“一对一”关系。3PL除了提供传统的物流服务如仓储保管，以及有限的金融附加值活动外，如受金融机构委托提供质押物评估，并未有更大作为。这种状况不仅没有充分发挥3PL的价值创造作用，同时也影响到物流金融服务创新的价值潜力的全面开发。

      基于此，笔者从3PL的“Orchestrator”角色入手，对基于供应链导向的物流金融服务做一探讨。在接下来的部分，笔者首先就3PL的“Orchestrator”角色及其理论基础进行了讨论。从这一理论基点出发，笔者对物流金融服务中的3PL角色进行了阐述，并就三种具体形式下的3PL的“Orchestrator”角色进行了分析。在此基础上，笔者对本研究所具有的理论与实践启示意义，以及今后的研究方向进行了说明。

      一、3PL的“Orchestrator”角色及其理论基础

      关于3PL的“Orchestrator”角色问题。根据(朗文)当代高级辞典，“Orchestrate”是指把“乐曲”编成管弦乐曲。但辞典同时也注明了其另一层含义：和谐地安排以及精心策划。“Orchestration”取自“Orchestrate”的名词形式，而“Orchestrator”则可理解为是和谐地安排以及精心策划的主体(组织或个人)。“Orchestration”以及“Orchestrator”目前在供应链管理文献中受到了越来越多的关注(Schweitzer，2005[1]；Fung等，2009[2])。Christopher(2005)[3]认为“Orchestration”可以被定义为管理、协调以及关注价值创造的网络的活动。Fung等(2009)[2]认为，在今天的全球环境下，“Orchestration”对建立具有竞争力的供应链来说是必不可少的。Bitran等(2006)[4]认为一个成功的供应链是需要有一个能够对网络起到领导以及控制作用的“Orchestrator”。而3PL被认为在供应链中扮演了“Orchestrator”这一角色(Stubbs，2004[5])。Langley和他的团队自1996年起开展了对3PL的调研活动。活动范围初始于美国，后至世界范围。在对3PL长达近20年的跟踪调查中，Langley发现3PL已从提供单一的、从事运作层面的服务，逐步演进到一个能够提供全方位的、更具战略层面的供应链服务的“Orchestrator”。他们认为，具有“Orchestrator”角色的3PL不但与供应链的各方成员一起发展了供应链的协调战略，同时还起到了管理供应链的价值创造活动。并且，在3PL的演进过程中，3PL对客户的供应链实施了更多的控制以及承担了更多的责任(Capgemini Consulting，2009[6])。这一发现与Christopher(2005)[3]的观察取得了一致。Zacharia等(2011)[7]也认为3PL已经从物流服务的供应商演进到供应链的“Orchestrator”。从3PL的用户来说，为了减少成本，提供核心竞争力，当3PL能够在其所在的行业中提供特殊的技术，用户们乐意将更多的活动委托给3PL，并与3PL 一起分享信息以及风险。

      3PL的“Orchestrator”角色的理论基础。Zacharia等(2011)[7]认为3PL的“Orchestrator”角色可以用三个理论来解释：成本交易理论(Transaction Cost Economics)、资源基础观(Resource-Based View)以及网络理论(Network Theory)。如图1所示。

      

      图1 3PL的“Orchestrator”角色的理论支持

      按照成本交易理论，一个企业的所有权决策是建立在最小化交易成本和生产成本的基础上(Coase，1937[8]；Williamson，1985[9])。成本交易理论被认为是用于分析物流外包决策的理论基础(Hobbs，1996[10])。根据资源基础观(Barney，1991[11]；Nelson，1991[12]；Penrose，1959[13]；Peteraf，1993[14]；Wernerfelt，1984[15])，企业是由一系列能够帮助企业获取竞争力的资源组成。按照Prahalad and Hamel(1990)[16]，这些资源和能力是企业的核心竞争力。能够有效地实施物流外包战略的能力被认作无形资产以及资源(Hobbs，1996[10]；Teece等，1997[17])。因此，资源基础观被认为特别适用于解释外包以及3PL角色(Zacharia等，2011[7])。网络理论认为外包能使企业通过对所建立的关系应用以及网络的协调，把供应链作为一个整体来进行管理。网络理论为逐渐增长的3PL服务以及多客户关系(跨越供应链)提供了解释。对于3PL来说，网络理论不仅提供基于网络的效率，而且能使企业充分利用网络关系发挥优势。

      Zacharia等(2011)[7]认为这三个理论从自身的视角提供了关于3PL在供应链中角色的解释。三个理论相互补充，能够较全面地解释3PL的“Orchestrator”现象。

      从以上讨论可以看出，3PL的“Orchestrator”角色的出现源自于企业的外包活动，与“Coordinator”(协调者)以及“Integrator”(集成者)有所不同。这一角色不仅包括了为提升自身竞争力以及供应链网络价值创造的运作层面的活动，如协调、整合等；同时还包括了战略层面的行动，如战略规划及管理。可以说，3PL的“Orchestrator”角色包括了管理者、策划者、协调者以及集成者在内的多层含义。这一定位不仅重新定义了3PL的服务价值创造角色，同时也为探讨供应链环境下的基于3PL的“Orchestrator”角色的物流金融服务提供了可能性。