随着经济环境的变化，企业风险管理工作愈加重要。相对于单体公司，集团公司由于其经营范围广，管理幅度大，面临着更为特殊的风险管理难点。集团子公司作为独立法人，拥有其自身的董事会和监事会，集团管理层要实现对子公司的管控，需经层层委托传递，传递的层数越多，涉及的管理层级越复杂，风险就越容易发生且伴随着传递被放大。此外，各个子公司的利益博弈也可能使得集团协同失败，从而导致集团无法有效监控整体层面的风险。再加上集团内部各子公司的关联关系，使得风险在集团子公司之间传导的可能性增大，从而对集团母子公司的风险管理提出了更高的要求。本文通过介绍A集团风险管理重点以及如何建立母子公司风险管理体系，试图给集团管理者提供一些风险管理的思路和启示。 一、确定风险管理重点及策略 风险无处不在，风险管理却是有的放矢。在集团公司的风险管理体系中，集团总部应该是统筹中心、政策中心、专家中心。要发挥上述功能，首先必须确定风险管理的重点，避免放任不管，或陷入只抓细枝末节而忽略整体性和侧重点的局面。 1.集团层面的风险组合观 集团层面的风险是由各个产业的子公司汇总而来，但集团进行统筹管理时，不能进行简单的加总，而应充分考虑风险之间的相互关系，根据风险关系采用不同的管理策略。A集团总部处理风险组合关系时，主要从风险叠加、风险对冲、短板效应三个方面入手。 风险叠加是指各子公司的单体风险之间存在正向相关的关系，因此即使各子公司单体风险较低，但从集团整体角度形成叠加，集团整体风险高于各单体风险评级。 风险对冲是指各子公司的单体风险之间存在反向相关的关系，因此即使各子公司单体风险较高，但从集团整体角度形成对冲，集团整体风险低于各单体风险评级。 短板效应是指集团层面的风险情况受制于核心或关键公司的风险水平，集团层面某风险的风险评级与关键公司该风险评级保持一致，其他非关键公司的风险评级结果对集团的参考意义较低。 2.集团层面风险管理策略 结合集团业务管理情况，考虑风险组合关系，A集团梳理确定出以下类型的风险为集团层面需要统筹管理的风险：一是阻碍集团战略实现，对集团发展影响深远，涉及集团生死存亡和持续经营的风险。二是可能造成重大财务损失、停产破产可能、严重声誉受损、严重品牌贬损的风险。三是导致严重违规、关停整顿、吊销行业资格的风险。四是容易在集团各产业中交叉传导引起连锁反应的风险。 从上述标准出发，A集团将流动性风险纳入集团风险管理关注重点之一，主要考虑流动性风险容易在集团内部呈链条式传导，可能影响到集团各子公司的经营和管理。图1详细说明了流动性风险在集团内的传导路径。 图1表明，出于便利和快捷融资需求，集团内部各个公司可能会通过相互担保形成信用捆绑关系，给流动性风险传导创造了条件，一旦个别公司信用违约，其信用风险立即转化为流动性风险。债权人若要求担保企业偿付欠款，担保企业如资金不足，就会要求下一家担保企业支付，风险沿着担保路径蔓延传导到集团其他单位。 结合上述分析，A集团从以下四个方面确定流动性风险的管理重点和策略：一是合理统筹规划融资渠道，从源头上防止流动性风险。集团可以建立风险准备金，在子公司遇到流动性危机时，提供援助性营运资金。二是建立防火墙机制，阻断流动性风险的内部传导。防火墙可以通过对管理隔离、业务隔离、声誉隔离、人员隔离、信息隔离、退出隔离等维度的设计来建立。三是实施有效的、持续的风险监控，确保集团资产负债结构与流动性要求相匹配，进一步降低流动性风险发生的可能性。通过风险评估和压力测试，确保集团资金充足，覆盖其所面临的流动性风险。四是集团指定牵头部门对集团内部相互担保等关联交易进行管理，从而避免由于缺少责任人或责任部门而导致流动性风险管控不当。
图1 集团流动性风险传导分析 二、建立母子公司风险管理体系 在明确集团风险管理重点的前提下，要想实现对集团母子公司有效的全面风险管理，还需要建立一套切实可行的风险管理体系和制度，调动各个层级的人力和物力，统筹集团整体资源。一般而言，风险管理体系包括风险信息收集、识别、评估和应对四个模块。 1.风险信息收集 为了有效快速地收集风险信息，A集团建立了风险信息收集的三个主要层级。第一级是集团风险管理职能部门。主要工作是：制定风险信息收集的制度办法，明确职责、工作流程等要求；统一风险信息收集模板，确定各项风险信息的具体标准和口径；汇总各产业的风险信息并整合。第二级是子公司风险管理职能部门。主要工作是：依据集团确定的风险信息收集工作要求和标准，将具体工作按照不同的业务领域分派给子公司其他职能部门；汇总子公司其他业务部门上报的风险信息，并进行整合、分析后，按集团要求的格式和频率上报至集团风险管理职能部门。第三级是子公司其他部门。主要工作是：遵照上级标准收集相关风险信息，并及时准确上报至子公司风险管理职能部门；动态追踪风险信息，及时修改和更新已上报的风险信息。
