战略管控型管理模式下的集团内部审计探讨　　

      随着宝钢规模和效益的逐步提升，企业的技术和管理也逐步完善，尤其是在主要业务板块推行现代企业制度以来，各子公司的日常生产经营管理日渐规范。在这种背景下，常规性的账簿式的经营审计所发现的显性“违规性”问题越来越少；偶尔触及的流程性的专项审计所诊断的隐形“效率性”问题虽然很难，但成效却很明显。如何在新的发展阶段建立起更有效率的审计业务模式？宝钢的内部审计面临着新一轮发展的变革需要。适逢这样一个关键的转折阶段，宝钢集团推行了定位为“战略管控”的整体管理变革，对内部审计体系在“战略管控”中的定位和作用做了系统设计，以效率性审计为主要内容的审计转型工作应运而生。

      一、重新定位审计职能，重点推出管理审计

      “战略管控”模式对内部审计职能的要求是：检查监督子公司投资的规范性及投资效果；鉴证子公司经营活动的合法性、合理性、有效性，检查子公司的经营活动及投资项目是否符合集团公司的战略导向；对子公司的内部控制进行评价，防范重大经营风险；利用集团公司的资源平台，帮助集团公司及子公司发现和解决经营中存在的体系性和结构性缺陷，提升管理及协同效率，支撑集团公司战略管控目标的实现。战略管控模式下的审计控制职能详见图1。

      

      

      为了实现“战略管控”对审计控制职能的要求，宝钢审计体系确立了“超越账簿、深入流程、支撑管控”的工作定位，使审计控制职能真正成为宝钢效率管理的典范。为了实现新的审计定位下的审计控制职能，宝钢在审计体系中进一步强化了投资审计职能，新设了管理审计职能(详见图2、3)。上述两项业务职能已经“超越账簿”，主要为“效率性审计”，是审计体系从过去的“以监督职能为主”，向现在“监督和服务职能并重”的一个重要转变。

      投资审计除继续开展“造价审计”和“决算审计”外，更要强化投资项目的过程审计，将项目建设的隐患消灭在开工之前，真正避免不良结果的发生。同时开展投资项目的后评估审计，不仅检查投资项目的“建设结果”，而且还要评估投资项目的“运营结果”，在此基础上建立投资项目的问责制度，将投资项目的审计结果落实到具体的责任部门和责任人，从而从根本上导向投资主体去自我改善。

      

      

      图4 宝钢审计职能设计的主要任务示意图

      

      图5 宝钢审计计划策划模式图

      管理审计指宝钢集团为了不断提升管理效能，对集团及其子公司的经营管理行为的恰当性和有效性进行检查、诊断，对集团管控决策在子公司的执行效率和效果进行督导和调研，在深入剖析的基础上，出具评价意见，并提出相应的咨询建议的一种活动。目的是使被审计单位的管理导向符合集团的战略决策要求，管理过程安全规范，资源配置集约高效。管理审计的主要目的不仅是评价组织内部控制以揭示潜在风险，而且要帮助组织有效、经济地实现预定的目标。并通过审计建议的实施，来完善管理过程、管理程序、管理方法和管理手段，提高管理效率，这也是管理审计提供增值服务的关键。

      二、调整改进审计工作体系

      在审计体系调整改进前，尚不能完全适应“战略管控”模式的要求，主要表现在：一是子公司审计机构的设立没有统一规则，审计职能的覆盖既有重复又有缺位；二是集团公司对子公司审计业务的管理处于弱矩阵状态，未能实现审计工作的系统策划、审计人员的统一调配及审计成果的共享使用等；三是审计队伍不能完全适应新的审计职能要求，149人的审计人员中，其年龄结构、专业素质、工作经历、知识结构等不够合理，难以保证审计工作的质量。

      根据集团公司战略管控模式对审计工作的要求，由集团公司审计部牵头，系统策划了审计体系的工作架构，确立了“两级设置、统一管理、共享资源”的体系管控方式。具体参见图4。

      “两级设置”：集团公司和一级子公司设置审计机构，二级及二级以下子公司原则上不设审计机构(上市公司和金融等有特殊要求的子公司除外)，其业务由上一级审计机构集中管理。根据这一原则，宝钢股份、宝钢工程、八钢公司等都按照要求撤销了下级审计机构。调整后共有一级审计机构12家，撤销了二级审计机构5家，因特殊原因经集团公司同意保留的二级审计机构6家。