基于我国现状的企业内部管理报告体系设计

      随着企业业务的发展，管理对会计信息的需求向多样化发展，企业报表逐渐增多，除了法定对外披露的三张报表外，还根据不同的内部和外部要求进行报表编制。企业内部管理报告由最初的成本报表发展到为数众多、种类丰富的报告体系。如何有效使用这些丰富的管理报告，设计出重点突出，脉络清晰，散而不乱，归口分明的报告体系，使得设计出的报告体系能够满足企业通用的报告需要，并能使企业管理者结合自身业务特点，灵活地从体系中进行报告选取和增添，是现代企业管理内部报告研究的一个持续课题。

      一、内部管理报告含义及现状

      (一)含义。我国学者对内部管理报告的含义尚无明确界定。根据2014年我国修订的《企业会计准则——基本准则》，财务报告是对外报告，主要服务于投资者、债权人、政府及其有关部门和社会公众等的信息需求，专门为了内部管理需要的、特定目的的报告不属于财务报告范畴。结合管理控制系统理论，本文将其定义为在管理控制系统运行中，以定期或不定期的方式为企业内部各级管理层提供用于计划、决策以及业绩评价等管理活动所需信息的各种报告、图表和文字说明。

      在管理控制系统下，内部管理报告使用者为企业内部各级管理者，包括高层管理者，主要为董事会、总经理；中层管理者，主要为分管领导或部门经理；基层管理者，包括车间、工作组负责人等。

      (二)我国内部管理报告的现状。我国内部管理报告在企业的应用效果并不理想，造成这种现状的根本原因在于报告的管理信息需求不明确，这一方面表现为对企业内部职责分工及各级管理者业务范围不了解，因此不分轻重将报告全部提供给高层管理者，中层、基层管理者的报告信息需求不明确；另一方面表现为对报告的管理职能认识不足，认为内部管理报告提供成本费用信息，提供外部财务报告的明细性信息，忽视了预算管理、执行控制、业绩评价等对内部管理报告信息的需求，重核算轻管理。

      因此，我国内部管理报告体系的设计需要考虑不同使用者的信息需求差异，这是内部管理报告设计的关键，也是解决我国目前内部管理报告问题的关键。

      二、内部管理报告设计维度一——管理者层级

      (一)管理者层级业务分析

      1.国家法律规定。我国《公司法》中的职能规定涉及股东大会、董事会、总经理三个层级，本文在总经理的层次下继续划分了中级管理者这个层次，主要职能是对总经理的决策进行具体执行。依据《公司法》，这四个层级管理者的职能范围见表1。

      

      通过对《公司法》规定进行分析，可以看出：股东大会有权决定董事会人选及各自报酬；董事会决定总经理、副总经理、财务负责人选及各自报酬；董事会选聘以外的人选及报酬由总经理决定。增资减资、发债券等融资方案由董事会拟定，最终决策权掌握在股东大会手中。股东大会决定公司的经营方针和投资计划，董事会决定公司的经营计划和投资方案，总经理主持公司的生产经营管理工作，组织实施公司年度经营计划和投资方案。

      2.现代企业分权管理。现代企业理论发现了企业的契约性质，就在于企业控制权的配置是法定制度下当事人之间谈判协商的结果。因此，股东在获取了法律上的全部控制权后，还会作出相应调整，放弃部分剩余控制权。

      在控制权分配的问题上，董事会与股东、与总经理的职能分配是关键环节。从治理角度，董事会其实是一个受托的责任主体，它与股东全体间同样存在委托—代理关系(王斌，2001)。张银杰(2004)在《现代企业制度新论——企业疑难问题探索》中，对现代企业的控制权进行了分析。在该书中提出，在现代企业中，企业的控制权是分散的，多层次的，分布于企业决策系统内部的各个阶层。随着经济的发展，大股东对企业控制权逐步萎缩，因为股权越分散，需要的专业知识越高，股东控制决策的成本就越高，所以股东常常除保留剩余索取权和少数几项最终决策控制权外，将企业多项的决策控制权授予董事会行使。而董事会除保留聘用和解雇首席执行官、重大投资、兼并和收购等控制权外，又将包括日常生产、销售等权力在内的其余部分控制权授予了企业的管理层。

      在企业的实际操作中，经过企业内部的两次授权后，企业的绝大部分控制权已经不在所有者股东手里，而转到了董事会和高层管理者手里。股东掌握将企业资本交给谁做的监督控制权；董事会掌握着企业做什么的决策控制权；从事专业化管理的管理人员掌握着公司怎样做或以什么方式做的执行控制权。

      董事会接受股东的委托，负责公司价值的增值和重大资本运作业务。企业经理人员由董事会委任，负责日常资本运作并具体管理企业的劳动人事、生产经营、市场营销以及财务事项。部分具体经营业务的管理权力，如商品经营业务又被总经理授权给了中层和基层管理者。由此而形成了企业各级管理者的业务管理范围，见图1。