一、引言 随着经济的发展，快递业已经成为我国增长最快的产业之一。2001年以来，我国快递业务量平均每年以30％的速度增长，业务收入年均增速也高达20％。以2013年为例，全国规模以上快递企业的业务量同比增长60％，业务收入同比增长36％，大致为我国GDP增长率的4.7倍，第三产业增长率的4.3倍。但是，我国快递企业的规模与全球四大快递企业UPS、FedEx、DHL、TNT相比，还有很大差距。从拥有的核心资源来看，以UPS为例，UPS的运输资源包括：101000辆车辆营运、562架飞机(包括332架租赁的飞机)、每天1931架次飞行航班、70900个经营网点、2868个转运中心，其中在Louisville和Kentucky的两个世界级分拣中心(World Pot)，每个分拣中心每小时处理包裹量的能力高达416000件，并且，UPS所雇用的员工数目高达399000人。全球四大快递企业发展时期较长，而我国的快递业从20世纪90年代才进入发展期，受制于发展时间的因素，我国快递企业与全球四大快递企业相比规模上存在巨大差异[1]。我国的快递企业中，作为发展最好的快递企业之一，顺丰的规模却难以与UPS等相提并论。截至2013年底，顺丰拥有30架全货机(14架为自有)，6000个经营网点，150个转运中心，1万多辆营运车，17万员工。从业务收入来看，2012年，UPS的业务量为41亿件，业务收入为541.27亿美元，顺丰2012年的业务收入为200亿元人民币，并且，截至目前我国快递业务超过100亿元人民币的快递企业仅有顺丰和EMS两家。 国外学者对快递业的研究起步较早，快递业于20世纪60年代起源于美国，随着经济全球化的发展，特别是在供应链管理的兴起下，快递需求迅速增加[2]。20世纪70年代，航空管制放松，为私营快递企业如UPS、FedEx的扩张提供了契机，打破了国有邮政企业垄断的局面[3]。2000年以来，美国、欧洲的快递市场在全球四大快递企业驱动下，出现了联合和并购的扩张趋势，呈现出集中的市场结构特征。除了并购，联合已经扩展到与竞争对手之间建立联盟和合作伙伴关系以及供应链的上下游，包括与航空公司、仓储企业等建立基于价值链的纵向联合、与竞争对手建立横向联合、与其他产业之间进行混合式联合[4]。并购和联合的主要原因是市场竞争日趋激烈，并购和联合能够帮助快递企业迅速扩大网络，提高运输效率。大多数研究者认为时效性是快递产品的最重要影响因素之一[5]。基于此，对提高快递运输效率的研究主要分为两个方面：一是运输组织方式，二是规模经济。快递运输一般分为点点直达和轴辐中转两种方式，但是随着时效性要求不断提高和消费者需求的改变，新的运输组织方式不断出现[6]。快递业规模经济的研究表明运输效率与网络规模有关，快递业通过密度经济(Economies of Density)和幅员经济(Economies of Scale)合成规模经济(Economies of Size)，对UPS和FedEx的测算可以证明这两个快递企业具有规模经济，通过调整网络规模，能够提高运输效率[7]。 我国快递业发展起步较晚，经过不断重组，多种所有制并存、多元主体竞合、多层次服务共生的快递市场发展格局逐步形成，市场竞争不断加剧，价格之间的竞争已经转向了价值链与价值链的竞争，企业不断通过加盟、新设投资等方式扩张规模[8]。一些学者比较了快递企业不同的扩张方式，指出当前我国多数快递企业规模扩张大都采用加盟的方式，却由于管理不善，对快递产品服务质量造成了很大程度的消极影响，联盟和直营将成为今后我国快递企业规模扩张的主要方式[9]。 现有文献大都集中于快递业市场结构和提高运输效率的运输组织方式和规模经济的研究，针对企业扩张，主要侧重于通过分析快递企业不同运营模式的特点，提供适合企业扩张的方法，却鲜有学者从企业边界的角度研究对扩张问题进行研究。因此，快递企业规模扩张缺乏相应的理论依据支撑。快递企业规模扩张问题实际上是企业边界问题，企业边界问题是每个企业的成长必然面临的问题，目前我国快递业正处于快速发展时期，产业结构还不稳定，对于我国快递企业来说找到正确的企业边界变动的理论依据更为重要。对快递企业边界问题的分析，交易成本理论可以为我们提供一定的理论支持，但交易成本理论对于快递企业边界问题的分析没有针对快递业的产业技术经济特征，具有一定的局限性。本文旨在交易成本理论的基础上，以快递业的技术经济特征作为切入点，结合快递产品的时效性特征，更深入地解读快递企业边界问题。 二、基于交易成本理论的分析及其局限性 (一)快递企业规模边界不断扩张 波特1980年提出了价值链的概念，将价值链描述为一系列价值活动的总和。每个企业都有价值活动的范围，有的企业可能进行全部价值活动，有的可能从事价值链中的一种或几种活动。企业需要确定自己的边界，即哪些价值活动放在企业内部，哪些价值活动可以通过市场交易，购买其他企业提供的产品或服务，这实质上属于企业规模边界问题[10]。从快递产品价值链来看，快递产品的一体化运输过程大致可以分为两种组织方式：一是由企业自身拥有并控制连续的生产活动，即采用纵向一体化组织方式，企业独自完成一体化运输服务价值链；另一种方式是将运输服务价值链上的某个环节外包给其他企业，与其他企业共同完成产品运输过程[11]。 从全球四大快递企业的发展历程来看，其倾向于采用纵向一体化的组织方式，即自己“制造”。作为资源的整合者，采用纵向一体化的组织方式，拥有并控制车队、航空机队等运输资源、人力资源，组织一体化的运输服务链条，投资研发信息系统，以及采用并购的方式不断扩张企业规模。以UPS为例，它提供的快递运输服务业务主要分布在美国、加拿大、欧洲、亚洲、拉美地区，其中欧洲是除美国以外最大的业务地区，欧洲地区的国际快递运输服务占UPS国际快递运输收入的一半以上。在美国和欧洲这两个业务发展较早的地区，UPS通过不断并购建立了广泛的地面和航空网络，并采用一体化运输的组织方式。只有在业务相对较少或者发展时间较短的地区，通过与当地企业合作，共同完成快递产品运输服务价值链。如在发展较晚的亚太地区，其业务分布在40多个国家，大约在一半的国家中，UPS通过与当地快递服务企业建立了联盟关系，使用对方企业的运输资源、网络资源、人力资源等共同开展快递业务。但是UPS采用一体化运输的组织方式的趋势却没有变。以UPS在中国的战略发展历程为例，1988年，UPS与中外运签订合作协议后进入中国开展业务，1996年，双方成立合资公司，各持50％股权，2005年，我国政府放松管制后，合资企业转变为UPS的独资企业，2012年，UPS在中国进行了大量的投资，包括增加运输设备扩充运能、招聘人员，在深圳建立空运转运中心、增加货运航班频次等运输资源。表1是UPS自2001年以来的主要并购事件，以下表明其在快递运输服务价值链上的控制能力不断增强。
