中国联通成立十多年，作为一个新兴的电信运营企业，其在成长过程中，借鉴老电信企业先进管理经验，同时不断创新优化，借助内部控制建设和ERP系统建设建立了比较完善的公司管理体系，形成了一系列合理规范并行之有效的规章制度和操作流程。但随着电信新产品新业务不断推出，市场竞争日益激烈，管理过程中的新问题也不断出现，需要对现有管理制度和流程进行进一步梳理。笔者认为中国联通的内部控制系统站在管理控制和作业控制的角度可以从财务控制子系统、资金控制子系统、营收款控制子系统、营销控制子系统、采购控制子系统、物流控制子系统、运行与维护控制子系统、存货控制子系统、固定资产控制子系统、人事控制子系统等方面开展研究和设计，这些子系统相互独立，但相辅相成，而其中的营收款是企业运营的关键，所以笔者对电信业的营业收款内部控制系统进行重点研究。 一、中国联通现金流基本情况 中国联合网络通信集团有限公司(简称“中国联通”)于2009年1月6日在原中国网通和原中国联通的基础上合并组建而成，在国内31个省(自治区、直辖市)和境外多个国家和地区设有分支机构，是中国唯一一家在纽约、香港、上海三地同时上市的电信运营企业，连续多年入选“世界500强企业”。中国联通主要经营固定通信业务，移动通信业务，国内、国际通信设施服务业务，卫星国际专线业务、数据通信业务、网络接入业务和各类电信增值业务，与通信信息业务相关的系统集成业务等。中国联通于2009年4月推出全新的业务品牌“沃”，承载了联通始终如一坚持创新的服务理念，为个人客户、家庭客户、集团客户提供全面支持。近年来，中国联通的资产、人员、用户和收入规模明显扩大，企业综合实力得到明显提升。中国联通的收入规模、用户规模及上市公司市值均位居全球电信运营商的前列。 根据中国联通目前的运营项目和财务管理规定，该企业地市级分公司经营活动产生的现金流量主要为联通公司的各个经营项目所产生的现金流，投资活动所产生的现金流主要是网络建设所进行的固定资产投资等，而筹资活动所产生的现金流主要指部分银行借贷和其他吸收投资等，期初及期末现金及现金等价物余额中包含内部往来(上缴省分公司款项)。从2012年上市公司披露的年报推算，中国联通2012年日均营业现金流入约为7亿元，可见营收款控制的好坏关系到电信企业的生存和未来的发展。近年国务院国有资产监督管理委员会连续发文强调中央企业资金管理，先于2011年发布《关于进一步做好中央企业资金保障防范经营风险有关事项的紧急通知》(国资发评价[2011]48号)，接着于2012年1月发布《关于加强中央企业特殊资金(资产)管理的通知》，后又于2012年5月发布了《关于加强中央企业资金管理有关事项的补充通知》(国资厅发评价[2012]45号)，中国联通也先后多次发文要求各级公司关注资金风险，加强资金管理，并专门设计建设“营收资金管理系统”在ERP环境下运行，可见资金风险及资金管理已引起政府及中国联通的高度重视，所以本文将营收款内部控制专门作为一个子系统，以中国联通为例对电信业进行研究和设计。 二、中国联通营收款控制目标 电信业营收款主要来源于前台收款和后台收款。前台收款包括自建营业厅营业前台收款、合作营业厅营业前台收款和委托代收费银行前台收款三类，后台收款包括同城或异地特约委托收款(银行托收)、电子渠道收款、直销员营收款、欠费催缴收款、部分业务上门收款和对委托代理商部分产品批量销售等种类。 营收款是公司所有收入的来源，是企业效益的保证，是整个中国联通战略得以实现的基础，中国联通各级分公司每天的营业收款约7亿元，金额非常大，业务种类繁多，相应的营收款项目也较多。同时，中国联通下级分公司大量营收款资金存在银行，另一方面上级分公司向银行贷款解决固定资产投资的项目资金问题，造成了资金分散、管理失控、资金利用效率低下等问题。所以各级分公司必须保证所有营收款完整、准确、及时地归集到公司的收入户，同时加速资金回流，减少贷款，降低成本费用。 根据相关财务制度和企业内控管理制度，营收款控制主要应实现以下目标：一是保证营收款数据采集完整准确。交换系统和计费端的话单采集、批价处理应与用户的实际使用情况和公司制定的营销政策完全一致，避免营收款的“漏”。二是保证营收款的收款完整。从各个收款环节保证现金流入与出账收入(应收账款)和销售收入相符合，避免营收款的不完整。三是保证营收款的归集及时准确和完整。从各个交款环节控制营收款及时完整准确地归集到分公司指定的银行收入户。四是保证营收款的及时上缴。严格遵守收支两条线或资金集中管理原则，严格控制资金成本。五是保证营收款核算真实合规。设立相应的会计核算办法保证营收款的核算真实、准确、合法和合规。 三、中国联通营收款控制环境 所谓控制环境，是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素，主要是指重大影响因素，包括治理职能和管理职能，以及治理层和管理层对内部控制的态度、认识和所采取的措施。控制环境的好坏直接影响到企业内部控制的贯彻和执行以及企业经营目标及整体战略目标的实现。控制环境决定了企业的基调，影响企业员工的控制意识。它是其他要素的基础，提供了基本规则和构架。控制环境主要包括以下要素：对诚信和价值观念的沟通和落实，对胜任能力的重视，治理层的参与程度，管理层的理念和经营风格，组织结构，责任授权和划分的方法，人力资源政策与实务等。 很多公司不重视内部控制环境建设曾经带来沉痛教训，中国联通同样如此。2005年3月，中国联通向境内外资本市场披露新疆、江西重大会计差错和内控缺陷，2002年多计净资产1900万元，2003年多计净利润6600万元。分别涉及两家分公司签订虚假设备、仪器、仪表租赁合同采购手机、挤占工程成本、挤占运营成本等情况，导致虚出收入、少提坏账准备，从而发生财务报表反应不实等情况。虽然联通已在公司2004年合并利润表中对前述不当会计记录及会计差错进行了调整，但是仍对公司造成了较大的影响，资本市场认为这些有关江西和新疆分公司的问题反映了中国联通在财务内控方面的重大弱点。中国联通公司在内部控制环境构建时认真分析了内部控制环境方面存在的管理者风险管理意识、员工道德规范风险、治理结构风险、政策导向风险、舞弊行为风险、IT系统安全风险和不当授权风险等七方面的主要风险，并为防范这些风险提出了相应的应对措施，如完善公司治理结构，调整审计委员会职能，开展独立内控评估，建立真正意义上的公司法人治理结构，使权力有所制衡；完善绩效管理与政策导向，建立相对公平完善的激励机制；建立反舞弊制度及约束机制；建立与财务报告数据有关的IT系统总体控制和应用控制；强化管理层的风险管理意识和控制风险的能力；加强员工的道德规范、诚信建设，提高全员职业道德；建立完善各项制度和政策等。运用这些措施的最终目的是提高员工职业道德，使之不愿舞弊；增强员工法律意识，使之不敢舞弊；完善各项控制制度，使之不能舞弊。
