现代物流被誉为企业的“第三利润源”，已成为企业追求新的利润增长点和强化市场竞争优势所必须考虑的价值活动。第三方物流作为物流专业化的一种重要形式，将是现代物流的发展方向，但第三方物流企业在与物流需求方合作的过程中往往处于被动的地位。尤其随着我国加入WTO，境外物流巨头的加入，加之国内物流市场杂乱与零散，要取得未来竞争优势，第三方物流企业必须与物流需求方采取适当的联盟形式，以期达到稳定、可持续的发展。 一、联盟的可行性分析 (一)可持续发展3PL战略联盟实施的必要性 1.可持续发展原则下的战略要求 近年来某些第三方物流企业也意识到与物流需求企业应建立某种战略联盟关系，但这种关系之间却缺少应有的可持续发展特征。可持续发展从宏观视觉上看，主要强调人与自然环境的和谐，而从微观视角看，则强调可持续发展人类个体之间的关系、可持续发展与个别环境之间的关系或者个别环境内部之间的关系及其作用机理。据此，物流遵循可持续发展的原则是必要的，而第三方物流企业与企业战略联盟的一致性、公平性以及需求性的原则也需要被关注。由于可以从战略联盟的特点可以看出，联盟双方是平等的。但我国目前的第三方物流战略联盟，第三方物流还是更多地充当一个传统后勤的角色，缺乏考虑战略联盟双方利益均等的原则，整个联盟运作往往受需求方“挟持”，进而使得物流企业丧失专业化的创新动力和改善工作的积极性。联盟双方的合作关系，从整体的角度来看，仍然是无法保证联盟的绩效达到最优。 2.市场分散与规模化物流运作要求 物流企业运作必须精益化和规模化才能最大限度地保证物流的运作费用的边际效应和物流的实效，但由于中国地区发展特点、行业分布的不均衡和分散化及顾客需求的不集中性和多元化，为满足我国3PL市场需求特点主动去整合外部资源是必须的。从地域上来看，集中度很高，需求主要来自东部沿海经济发达地区、长江三角洲和珠江三角洲地区，而边远省份以及大部分西部地区真正意义上的物流还未开始；从行业分布来看，分散度非常高，市场发育较成熟的几大行业是需求的主要来源，而且不同行业又各自有着不同的需求，需求个性化导致整个物流需求市场相当分散。据《北京商报》报道，美国三大物流企业占美国整个物流72％的市场，而中国前物流排行企业99家才占了中国物流的17.9％，极高的分散度使得效率很低。实际上，物流企业为客户提供服务，这种地域、行业和需求的现实特点，对第三方物流企业提出很高的要求，需要高效整合内部和外部的资源。为了提供更好的服务，发挥各自的优势，强强合作是必须的[1]。 3.第三方物流资源的有限性与服务需求的多元化和个性化 任何物流企业其可投入资源是极其有限的，更何况资源的投入也存在一定的风险。从物流行业的实际经营现状看，物流企业具有一定的附属性和依赖性，其业务发展受终端顾客和物流需求方双重要求。第三方物流企业要得到可持续的发展，首先必须满足顾客的可持续要求，即物流活动的柔性化和便捷化。但要实现这种服务模式，必须投入大量的资源以完善物流设施、设备和管理，因此物流公司联手成为一种必然趋势。 4.跨国物流公司的竞争压力与自身存在需求 自中国加入WTO后，给国外的投资商带来无限的商机，外国物流企业凭借其成熟的经营理念和管理技术好、雄厚的资金投入，参与和抢占国内潜力巨大的物流市场。第三物流企业通过战略联盟的构建可以获得更明确的需求信息和真实需要，随时更新、升级自己的服务模式，以抢占稳定顾客源。这种先入为主的优势可以强化自身竞争优势，弥补技术和资本投入上的劣势，与境外企业展开有效竞争。 5.成本及风险增加与不断发展要求 战略联盟基于利益共享之下的专业化分工和区域化写作，有利于降低成本，减少风险。在中国由于各区域物流企业的市场占有率存在很大差异，所以形成先入为主的态势，后进入者在新区域市场上存在一定的壁垒，第三方物流战略联盟的形成可以解决目前市场严重分割的问题，减少新的投入。比如为了降低单个企业以市场交易方式来获取信息的成本，可以通过信息共享，而且内容丰富得多；联盟有助于合作伙伴减少重复劳动，降低交易成本。目前很多中小物流企业服务功能单一，粗放经营难以适应市场需求，联盟可以使中小企业共同提高、共同发展，最终实现物流业的专业化、集约化，提高整个行业的竞争能力。 (二)可持续发展的3PL战略联盟实施的可行性 由于第三方物流企业在物流服务中所处的被动的从属地位，因此，只有当物流需求方对物流服务有需求时才会出现第三方物流企业建立联盟的机遇。当出现市场机遇时，第三方物流企业首先要做的就是对市场机遇进行识别和评估，看是否具有建立联盟的可行性[2]。联盟可行性分析遵循如下步骤进行，见图1。 合作机遇识别与评估 物流服务需求 内容、特点、要求 自身贡献能力 资源、能力、优势 认知与预期 信任基础 内部利益分配 文化包容度 是否互补 是 否 否 放弃 放弃 可持续性发展论证 战略联盟伙伴的选择 构建战略联盟
