台湾百货公司物流配送服务绩效分析

       一、引言

       物流服务水平，已成为企业的一种竞争力的体现，顾客获得优质服务，就会感受满意，企业就可获得更大份额的订单与收益，因此物流服务绩效水平，对企业或组织影响巨大。1977年Martilla和James发表重视程度与绩效水平分析(Importance-Performance Analysis，IPA)理论[1]后，广泛应用于客户导向的质量衡量上，作为改善服务业水平的途径[2]。1990年Lambert和Sharma也提出物流顾客导向竞争量化方法，运用绩效评估矩阵(Performance Evaluation Matrix，PEM)[3]分析服务绩效表现，以利资源配置，并有许多实证应用研究。本文在借鉴国外学者研究成果的基础上，以台湾百货公司第三方物流企业提供物流服务活动为实证研究对象，探讨IPA、PEM方法与相关理论，并应用前期研究调查结果，分析物流服务绩效，提出结论。

       二、相关理论与研究基础

       众多国内外学者认为，IPA与PEM是一套简单易学实用的评估方法，非常适合应用于服务质量与绩效分析，各服务领域的实证研究相当多，在物流服务领域也广为应用，举足轻重，故本文分别针对IPA与PEM理论和方法进行探讨；同时，在分析物流服务绩效后，发现以上两种方法，精确度不足，而PEM理论在资源配置上，也有提升空间，因此，提出新的绩效评估方法。本文从四个方面进行探讨。

       (一)IPA方法

       Martilla和James(1977)阐明的重视度与绩效水平分析(IPA)的理论和方法[1]。Marr(1986)将重视度与绩效水平分析应用于客户导向质量衡量上，从顾客端获取服务要素重视度与执行绩效数据，绘制成重视程度与绩效水平坐标，应用于改善服务质量[2]，如图1所示。IPA以重视度与绩效水平作为衡量基础，横轴为绩效水平，纵轴为期望服务，并使用平均值作为划分绩效象限的依据：象限Ⅰ为优势维持区，期望服务与认知水平都高；象限Ⅱ为改善区，为劣势，期望服务高而认知水平低，应优先改善；象限Ⅲ为低顺位区，期望服务与认知水平都低，可暂时不予改善；象限Ⅳ为供给过渡区，资源投入过度，期望服务低而认知水平高。

      

       图1 重视程度与服务绩效坐标图

       资料来源：Martilla J A,James J C.Importance-Performance Analysis[J].Journal of Marketing,1977,41(1):77-79.[1]

       (二)PEM方法

       Lambert和Sharma(1991)提出运用绩效评估矩阵(PEM)，由客户感知服务要素的绩效与重视程度两个维度所构成，分析出服务绩效表现情况，以利资源配置[3]，如图2所示。PEM也以重视度与绩效水平作为衡量基础，横轴为绩效水平，纵轴为期望服务，将绩效区域划分为9个区：3区为立即改善区，期望服务很高与认知水平很低，应立即改善；2、6区为改善区，期望服务比认知水平高；4、7、8区为降低资源区，期望服务比认知水平低；1区为维持或改善区，期望服务与认知水平都高，衡量优先改善；5、9区为维持区，期望服务与认知水平相当。

      

       图2 服务绩效评估矩阵

       资料来源：Lambert D M,Sharma A.“A Customer-based Competitive Analysis for Logistics Decisions”[J].International Journal of Physical Distribution and Logistics Management,1990,20(1):17-24.[3]

       (三)组织资源

       组织资源(Organizational Resources)是组织拥有或可直接控制和运用的各种要素，是组织运行和发展所必需的，通过管理活动配置整合，能够起增值作用，为组织及其成员带来利益。组织，是以结构化和协作形式共同工作来实现一系列目标的群体，管理是根据组织资源所进行的一系列活动(包括规划与决策、组织、领导、控制)，其目的是以有效率的和有效能的方式实现组织目标。许多导致管理的复杂性和不确定性的特性，都是来自组织运营的环境，组织决定如何对流程和资源进行组合。所有组织都要使用环境中的四种资源：人力资源、财务资源、物质资源、信息资源。管理者们的责任，是将上述各种不同的资源加以组合和协调，以实现组织的目标[4]。

       20世纪80年代以来，美国经济学家迈克尔波特提出竞争优势概念[5]。企业竞争优势是指，企业在规模、资金、技术、管理、人力资源和企业家能力所表现出来的，相对其他企业更具优势的资源。Chaharbaghi和Lynch(1999)依竞争优势高低，将资源层级分四层，最高层为突破性资源，它会使组织发生重大行业转变；第二层为核心资源，它对公司来说是独一无二的，也是持续竞争优势的基础；第三层为基础资源，它普遍存在于许多公司，但拥有它非常实用；最后一层为外围资源，它常常是从外部购买来的，但有时会产生竞争优势[6]。