一、引言 企业的根本目标是实现股东财富的最大化，而基于会计利润的传统绩效评价指标有许多不足之处，使之不能准确判断为股东创造的价值信息，也无法真实地反映公司绩效，因此一个能够准确反映股东创造价值的绩效指标为众人所期盼。此时，EVA应运而生。20世纪80年代Stern Stewart & Co.的Joel Stern和Bennett Stewart推出了EVA(Economic Value Added)，短短的30年间，EVA已发展壮大，备受推崇。EVA源于“剩余收益”，不仅计入了债务资本计算成本，同时还计入了权益资本计算成本，体现了真正的利润。通过这种方式，EVA与股东财富最大化的要求达到一致。《财富》(1993)称EVA为“创造财富的钥匙”。Tully(1993)认为EVA是“当今最热门的财务理念，而且会越来越热”。Stern Stewart & Co.对66家应用EVA概念超过5年的客户企业进行调查，并用它们和与之同行业且规模相似未应用EVA的企业比较，得出应用EVA概念的企业在5年内比它们的竞争者多创造了49％的股票市值财富；对全面采用EVA员工激励机制的公司的股权投资5年内所获得的回报则比同类投资高出84％(赵治纲，2009)。2001年3月，Stern Stewart & Co.将EVA价值管理理念引入中国。同年9月，成立Stern Stewart Bexcel为中国企业提供服务。而从2000年开始，《财经》就与Stern Stewart & Co.合作，刊登《中国上市公司财富创造与毁灭排行榜》，推动了EVA在中国的发展。2007年1月，国务院国资委首次将EVA引入业绩考核体系，颁布了《中央企业负责人业绩考核暂行办法》。自2010年起，国资委要求央企全面实行EVA业绩考核，以提高中央企业的价值创造能力和科学发展水平。在这一趋势之下，预计EVA理念及体系在中国将会迅速得以普及。 二、EVA体系的4M’s 美国著名的Stern Stewart咨询公司提出的“Four M’s”的概念可以最好地阐释EVA体系，即评价指标(Measurement)、管理体系(Management)、激励制度(Motivation)以及理念体系(Mindset)。 (一)评价指标(Measurement)EVA是衡量业绩最准确的尺度。对处于不同时期的公司业绩，EVA都可以做出最准确恰当的评价。Stern Stewart咨询公司认为GAAP要求下的财务报表中有160多项会计项目可以进行调整。因此在计算EVA的过程中，需要对资产负债表和利润表进行一系列必要的调整，消除会计准则对企业经营运作的扭曲，并使其尽量与经济真实状况相吻合，同时引导企业经营者从股东价值、长期价值创造的角度去思考、决策。在计算调整的过程中，需要根据每个客户公司的具体情况，匹配之能真实地改善公司业绩的调整措施。EVA作为业绩的评价指标，实现了以企业的长期价值创造为目标导向，同时企业规模及发展阶段、行业情况与特点等都被充分考虑，并且从股东利益出发，侧重经营结果的审核，使之对企业的业绩有客观真实的了解与判断，发现并弥补不足之处，使企业得以良好健康地发展。 (二)管理体系(Management)EVA是评价企业所有决策的单一指标，或者说统一指标。它可以作为涵盖了所有指导营运、制定战略的政策方针、方法过程，以及评价指标的财务管理体系的基础。在EVA体系下，战略规划、资本分配，并购或撤资的估价，制定年度计划，甚至每天的运作计划等管理决策的各个方面得以全部涵盖。EVA的采用促使企业对资本的使用制定规则与纪律，使之形成一定的约束，让企业更谨慎地使用资本，为股东的利益做出最大贡献。同时企业通过EVA指标，完善战略回顾以及计划预算，使企业管理层最关心的问题(诸如“公司整体的价值创造情况如何”、“是否需要制定新的战略来保持价值创造的持续性”等)得以解决。 (三)激励制度(Motivation)在EVA体系下，管理层和员工获得的激励报酬被有效地与他们为股东创造的财富联系了起来，也就是说使管理层与股东的利益一致，引导管理层从股东的角度思考与行动，在给股东创造价值的同时为自身谋取更多利益。激励制度的基础并不是EVA的绝对值，而是EVA的增加值，无论之前的EVA值为负还是为正，只要增加EVA值，便能有效地提高业绩，创造价值，从而管理层便能获得更多的奖励，且奖金激励是没有上下线设置的。这样有利于激励管理层为了获得更高的报酬而努力提升公司的业绩。EVA激励制度有这样一条规定：只有EVA在未来数年内能维持原有的增长水平，奖金库中留置的部分超额EVA奖金才发放给经营者。这使得管理层关注企业长期业绩的改善，将企业长远发展以及股东价值最大化作为决策时考虑的重点，避免短期行为，实现价值创造的持续增长。同时EVA激励制度有利于人才的留用，使企业在市场发生周期性波动的环境下，能用稳定的奖金使公司内部人员保持一定的稳定性。 (四)理念体系(Mindset)EVA体系的实施，促进了公司治理机制的完善，同时EVA所带来的财务管理制度和激励制度亦促使公司的企业文化发生深远变化。为了EVA的增加这一共同的目标，企业的决策部门和营运部门会积极建立联系，消除他们之间的成见，建立起对彼此的信任，使得企业内部作出决定和实施决定更有效率，亦减少许多不必要的成本，使企业得到更好的发展。企业上下都会从股东的利益出发来制定和执行经营决策，为股东利益最大化而努力。EVA制度的实施，使决策权得以有效下放和分散，因为它赋予每个管理人员创造价值的责任，同时根据结果给予奖励或惩罚。以EVA为基础的公司治理体系，使股东、管理层和员工之间有效地形成了价值创造的机制，而这正是公司治理机制的核心。
