上世纪90年代，企业经营者开始意识到仅仅将产品生产出来是不够的，还必须参与上下游企业的管理，与其形成一条同步、协调的供应链，以此实现供应总成本最低，效率最高，同时带动单个企业成本的下降。这就是供应链管理。 供应链整合则是在供应链协调的基础上，进一步强调供应链企业间和企业内部不同部门间高水平的合作，是供应链管理创造价值的关键，也是帮助企业获得持续竞争优势的重要资源。调查显示，进行供应链整合的最佳实践公司比业内同层次竞争者的供应链成本约低45％。企业可以通过执行不同的实践活动，提高供应链整合水平。 强调互赢的整合目标 互赢是供应链管理存在的基本前提，也是供应链整合的基本目标和行为准则。基于这一前提，供应链整合能为供应链上的所有企业带来可观的效益。否则，供应链成员争权夺利，破坏合作关系等非理性行为，可能导致双方利益的受损。国际上有很多成功实施供应链整合的案例。 例如，沃尔玛和宝洁停止了利益争夺战之后，通过供应链整合实现了市场份额的提升以及成本的降低。沃尔玛的销售成本比行业平均降低了三个百分点，库存大大减少；宝洁在沃尔玛的销售收入也增长了50％以上。 但是，反思中国企业的现状，许多企业还处于单打独斗和鼓励完全竞争的阶段，不懂得供应链整合管理的重要性。举例来说，一些公司把降低采购成本作为重要的运营目标，花费大量的时间、金钱与供应商讨价还价，这种做法一方面直接增加了交易成本，另一方面也伤害了与供应商的合作关系，不利于长期发展。 例如，国美与格力因为争夺渠道控制权而分道扬镳；通用汽车曾用侵略性的采购模式，压榨供应商的利润，因而失去了供应商在创新上的支持，一步步走向亏损。 因此，研究供应链整合的机制，找出供应链整合管理的适当途径和影响因素，可以提升中国企业的供应链管理水平，进而提升企业的竞争力。 供应链整合的三个维度 供应链整合是指企业内部的部门、上游的供应商以及下游的客户，共同制定战略，共同管理企业内外部的各种流程，以实现产品流、服务流、信息流、资金流和决策流等流程的有效管理，以最低的成本，最快的速度，实现客户价值的最大化。简单来说，供应链整合就是供应链企业间和企业内部不同部门间高水平的合作。 根据整合的对象，我们可以将供应链整合划分为三个维度：内部整合、供应商整合和客户整合，其中供应商整合和客户整合都属于外部整合。 内部整合是基础 内部整合是指企业内部各部门根据客户需求，组织各自的战略、程序、实践和行为，并转化为协调、同步的流程进行管理。 研究表明，企业内部整合可以直接提高企业的运营绩效和财务绩效。由此，企业要想从供应链整合中获益，首先需要提高内部整合水平，这是供应链整合的基础所在。 内部整合需要打破各个部门之间的壁垒，基于同一个组织战略目标紧密合作，通过跨部门团队的形式进行共同计划、流程改进、客户服务等工作；内部整合强调企业内部多种信息管理系统平台的整合，例如OA(办公自动化)、ERP(企业资源计划)等，整合的信息系统能够帮助各个部门之间及时共享信息，提高企业的反应速度。 外部整合来响应 在内部整合的基础上，企业为了获得更快的响应速度及更低的成本，往往需要进行外部整合。 研究表明，客户整合可以直接提高企业的运营绩效，供应商整合虽无法显著提高企业的运营或财务绩效，却能够通过提升客户整合的效率，更大程度提高企业运营绩效。也就是说，供应商整合与客户整合存在协同、互补作用。 外部整合主要基于三个方向： 首先，企业要与供应商和客户构建战略合作伙伴关系。供应链成员之间通过建立长期、稳定、密切的战略合作关系，共同制定战略，共同管理企业内外部的各种流程，协调工作任务，优势互补，可以实现产品流、服务流、信息流、资金流和决策流等流程的有效管理，达成企业价值最大化。苹果、戴尔、沃尔玛等企业的供应链整合都是基于战略合作的伙伴关系。 图1 供应链整合的维度与方法
其次，企业要将内部的信息系统拓展到外部的信息网络。以此保证供应链上的所有成员高效地进行信息共享与信息交换，降低“牛鞭效应”，加快企业及整个供应链的响应速度，同时提升企业合作的透明度，减少供应链成员的投机行为。 沃尔玛-宝洁模式的成功即是依赖于信息系统的建立。宝洁为沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，使双方通过EDI(电子数据交换)和卫星通讯实时共享信息：宝洁能够迅速获取沃尔玛物流中心各产品的销售量、库存量、价格等数据，及时制定符合市场需求的生产和研发计划；沃尔玛则可以根据宝洁的产品信息进行商品货架和进货的决策。信息系统的建立使沃尔玛和宝洁都以最低的成本，快速、准确地做出决策。
