一、精益成本管理理论概述 (一)基本思路 精益成本管理的理念最早起源于日本丰田汽车企业建立的一种全新的生产管理体系——丰田生产方式TPS(Toyota Production System)。它是根据客户的需求来定义产品价值，利用可识别的价值增值确定成本管理目标；依据成本动因分析，查找引起低效率或无效率的原因，并消除一切浪费的因素；依据全面成本管理的要求，从产品概念设计，到材料采购及产品生产，再到物流和服务各环节上全面控制企业成本；最终按集成成本管理要求披露成本信息的一种成本管理体系。 (二)主要内涵 (1)精益成本管理的目标——创造企业共有价值增值。产品的价值是由企业的生产者创造的。企业的生产者创造的价值通常表现为三种不同的活动方式：一是能为消费者创造价值的活动，即价值增值；二是不创造价值，但是在现有技术与生产条件下还不可缺少，不能马上取消的必要但不增值的活动，即Ⅰ型浪费；三是不能创造价值，并且可以立即取消的不必要的不增值活动，即Ⅱ型浪费。精益成本管理的目标是在价值流的全过程中使企业共有价值增值。要想降低成本，企业就必须学会识别价值流中增值活动和非增值活动，通过持续不断地开展价值流改进，砍掉价值流中的那些低效率的和不增加价值的活动，从整体上降低企业成本，使企业赢得更丰厚的利润。 (2)精益成本管理的核心——消除一切浪费。所谓浪费是指消耗资源、导致成本增加而不创造价值的因素或活动。它包含两层意义：第一层含义是指一切不为客户创造价值的各项活动，称为Ⅱ型浪费；第二层含义是尽管该活动创造价值，但所消耗的资源不是“绝对最少”，这些活动称为Ⅰ型浪费。在生产过程中，按浪费产生的原因，可将其分为四个层次： 第一个层次的浪费，不为客户创造价值却消耗资源的一切活动。如材料物资从一个地方无目的地搬运到另一个地方；不必要的加工工序；员工的盲目走动；人员、设备、材料和场地的闲置或由于上一道工序物料传递不及时，造成下一道工序的等待；商品和服务不能满足客户要求而形成的不良品等。 第二个层次的浪费是因作业负荷不均衡而产生的制造过剩的浪费。制造过剩浪费包括两类情况：一是因产销数量不一致，在规定的时间内生产了过剩的产品；另一种是比交货的时间提前完成生产任务，使生产速度超过了销售速度。企业可以通过准时化生产、均衡化生产解决制造过剩浪费的问题。 第三个层次的浪费是过剩库存的浪费，它显然因制造过剩浪费而产生。精益成本管理认为过剩库存是万恶之源，这是因为库存提高了经营成本。库存占用资金，以物的形式存在的过剩的存货挤占了企业的营运资金，这相当于一笔无息资金被浪费。过剩库存不仅没有增加产出，反而造成许多费用，如仓储费、搬运费、保管费、修整费、呆滞品损失费等，这些费用占用了货币资金的利息收入，使企业的经营成本上升。库存掩盖了企业的问题。 第四个层次浪费是管理浪费。管理浪费贯穿于各层次浪费中，它是指因员工工作积极性不高，自主管理能力差，企业管理制度不规范而造成的浪费。常见的管理浪费有：职能重叠、人浮于事，造成低效率浪费；缺少主动性和责任心的等待；缺乏完善的规章制度、明确的业务流程，造成无“理”浪费等。 精益成本管理的核心是杜绝一切材料与人工、时间与空间、能量与运输等资源的浪费，使企业用最小的投入，获得客户最大的满足需求，利用不断提高的运作效率，增强企业的竞争能力和可持续发展的能力。 (3)精益成本管理的精髓——追求成本最小化。产品的成本包括设计、生产、销售和服务一件特定产品所需的全部运作流程和周期内的全部成本。包括从概念设计到接受订单、计划生产；从材料采购、生产产品到产品的包装、保管、储存；从产品的搬运、运输到客户手中的整个过程中的成本。在精益成本管理法下，企业在生产各环节中不断地消除“非增值作业”、改进“增值作业”，从而达到降低成本，提高效率的目的，使客户在正确的时间、正确的地点最大限度地满足其复杂化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。精益成本管理的主要对象融合了精益设计、精益采购、精益生产、精益物流和精益服务等各环节。 (4)精益成本管理的运行基础——作业成本管理。作业成本管理(Activity－Based Costing Management，简称ABCM)是保证精益成本管理运行的基石。它是以作业动因为着眼点，通过对企业设计、采购、生产、销售等过程中的各种作业及作业成本进行确认与计量，计算出产品成本；同时结合作业成本分析和价值增值分析，将成本计算追踪到企业所有作业活动中，并加以动态反映，完成“作业链”和“价值链”描述，以此指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简“非增值作业”，使生产各环节降低成本，进而实现持续改善、提高客户价值、增加企业利润，并最终实现企业战略发展目标的目的。 二、订单式毛衫加工企业成本管理存在的问题 (一)成本管理缺乏全面战略管理意识 订单式毛衫加工企业的成本核算多采用分散式核算方法，即以加工车间或业务部门为单位进行成本分散核算，整个企业对加工车间或业务部门实行收入分享的激励机制，因此，加工车间或业务部门的成本管理目标只注重本组织内部成本费用的降低，不考虑企业整体的战略发展目标，缺乏全面的成本管理意识。具体表现为：成本管理单一化、成本管理短期化、成本管理意识狭隘。
