企业跨国并购整合风险预警分析

       一、引言

       并购是现代企业发展史中突出的经济现象，国际上一些成功企业的发展史也是一部成功的并购史。世界著名的通用电气、摩根财团、索尼、埃克森美孚石油公司等无不是通过多次的并购整合一步步完成自己的扩张之路，成为世界顶级的跨国集团。我国企业也逐步尝试着通过跨国并购发展壮大，实现国际化战略目标。跨国并购之后的整合并非如之前期待的好。而据麦肯锡公司(2010)统计，过去二十年中国企业海外收购案失败率高达67%，远超世界平均水平。波士顿咨询公司调查认为，并购失败的一个主要因素就是整合，三分之一的并购失败都是由于整合不力造成的。国际环境的复杂多变、跨国整合经验的缺乏、自身资源能力的不足等制约因素也会造成并购后整合出现危机，给企业的跨国并购提出挑战。我国企业跨国并购整合风险预警机制的研究，仅针对单项风险进行风险预警分析，不利于有效实现风险防控。本文以企业跨国并购整合风险预警作为研究核心，构建了由整合风险识别、整合风险预警和整合风险策略组成的跨国并购整合风险预警框架。

       二、ANP法及整合风险预警指标体系构建

       (一)ANP法的理论基础 本文引入了在AHP方法基础上发展而来的网络层次分析法(Analytic Network Process，简称ANP法)。 　(1)ANP法的特点。ANP法是由美国著名的管理决策和运筹学家Thomas L.Saaty于1996年提出的一种适应复杂结构的决策科学方法，在AHP法的基础上发展而来，主要针对决策问题由于存在依赖性和反馈性结构导致的复杂状况。Saaty认为AHP是ANP的一种特例，与AHP比较而言，ANP适用于复杂问题的决策，有着更广阔的应用空间。与AHP相比较，ANP主要有三个方面特点：考虑了元素间的依存性，关注元素间影响力的比较。在ANP法下，考虑了两种依存关系：一种是元素间的依存关系，称为内部依存性；另一种是元素集间的依存关系，为外部依存性。这两种依存关系的存在代表着ANP侧重于准则、元素集、元素间的相互作用和影响的关系，而AHP关注的是上下层次间支配和被支配的关系，需要在一些假设基础上形成，局限性较大。非线性结构，与AHP的层次结构关系不同，ANP是一种网络结构关系，属于非线性结构。ANP的网络结构中包含准则、元素集和元素。由于元素间、元素集间存在着相互依存性，使一种元素可能影响着多项其他元素，也可能反过来受其他元素影响，形成交错的网络结构。ANP的排序不仅包含元素，还包含准则和元素集。在使用ANP决策中，要两两比较相对重要性，不仅要对元素进行比较，准则和元素集也要包含在内。(2)ANP法的结构原理。ANP法将系统中的元素分为两个部分：第一部分是控制因素层，包括决策目标和决策准则，决策准则之间被认为是相互独立的，只受目标元素的支配。控制层中可以没有决策准则，但至少要有目标。第二部分是网络因素层，网络层由受控制层支配的元素组成，元素之间是相互影响的，而且控制层中的每个准则所支配的不是一个简单而且独立的元素，而是一个相互依存的网络结构。控制层和网络因素层共同形成一个ANP网络结构，图(1)展现的是一个典型的ANP网络结构。图(1)中，直线箭头表示一个元素组中的元素对另一个元素组中的元素产生影响，曲线箭头表示元素组内的元素相互影响。

      

       (二)整合风险预警指标体系构建 跨国并购整合风险预警指标体系的建立旨在通过对可能引发风险事件的一些影响因素进行分析，形成可衡量的指标，提前警示可能产生的跨国并购整合风险。本文的指标体系采用专家调查法，将风险事件的重要影响因素加以分析整理而成，具体见表(1)。每家企业的跨国并购面临的整合风险各异，并不存在完全一样的风险指标供所有企业所用，因此，在预警基本指标基础上，可根据单个企业跨国并购所处的具体环境和拥有的资源状况，由专家对指标的重要性评分，再选用适当的方法对指标进行筛选，选出适合于企业的风险预警指标。本章选择2011年W公司并购匈牙利B公司做风险预警案例分析，具体描述了风险预警机制的构建过程和方法，以加深对整合风险预警机制的认识。风险预警系统的构建分三个步骤进行，首先，进行风险识别，分析该并购案中可能存在的国内外政治经济环境、行业等风险及因素情况。第二，在初步建立的风险预警指标体系基础上设计问卷，应用灰色关联度分析法筛选出研究案例的风险预警指标。采用ANP法确定各项风险预警指标的权重，确定每项指标的影响程度，用以分析企业的整合风险状况。第三，通过对风险进行监测，对出现警兆的指标做具体分析，提出风险处理策略。

      

       三、跨国并购整合风险案例分析

       (一)案例背景介绍 W公司于1998年12月成立，2001年1月在上交所上市，主要从事以MDI产品为主的生产、研发和销售，经过十多年的不懈努力，成为亚太地区最大的MDI生产企业。无论从资产规模，还是盈利能力，均居我国聚氨酯行业首位，是我国聚氨酯行业的龙头企业。烟台万华的MDI产品分为纯MDI和聚合MDI两种，其中纯MDI主要用于鞋底原液和浆料、PU革的原料、纺织品等；聚合MDI主要用于建筑节能、汽车和冰箱的保温材料是使用。MDI产品的未来需求主要取决于下游产品的市场状况。由于下游产品竞争激烈，国内MDI市场逐步呈饱和趋势，继续在国内扩大市场份额非常困难，开拓海外市场是企业的重要发展方向。匈牙利B公司于1949年成立，是匈牙利化工行业的龙头企业，也是世界上能生产聚氨酯的8家企业之一。有着18万吨MDI、TDI9万吨和PVC40万吨的生产能力，产品主要销往欧洲。2008年金融危机的爆发使BC公司的财务状况急剧恶化，股权约为4.6亿欧元，次级债和高级债已达10亿欧元，原股东已无力继续投入，面临破产危机。2011年，W公司通过海外控股子公司收购B公司96%的股权，成为B公司的大股东和实际控制人。MDI是生产聚氨酯的主要原料，而聚氨酯是一个寡头垄断的全球化产业，行业内四大巨头已经实现了亚、美、欧三大洲的生产和销售布局。欧洲是聚氨酯寡头的主要盈利区域，BC公司的主要销售渠道在欧洲，此次的财务危机给烟台万华的并购提供良好的国际化发展的契机。早在2002年W公司就制定了国际化发展的战略，最初的计划是在海外投资建厂，但经过多方权衡和考虑，认为要实现全球布局，选择并购方式更为合理。2009年W公司开始向B公司伸出来橄榄枝，但当时的B公司正着手重组，对方提议过两三年再谈。W公司并未就此放弃，而是采用分步走的策略逐步实施并购计划。2009年8月买入B公司三分之二的次级债，于同年11月根据B公司的重组计划成为B公司的少数股东，2010年2月W公司又收购B公司的高级债，获得了BC公司24个月内可购买该公司全部股权的买入期权，2011年2月W公司通过行使买入期权获取B公司96%的股权，此次收购完成之后，W公司的MDI生产能力从50万吨提升到了100万吨，成为除巴斯夫、拜耳之外的全球第三大MDI生产商，一跃成为国际MDI市场举足轻重的企业。同时，此次并购推动了W公司从单一产品向多元化发展迈进，实现了全球化的布局和发展，给W公司未来的飞速前进提供了一个崭新而且潜力无限的平台，奠定了其跨国集团的有利地位。通过此次并购，W公司的产能翻倍扩张，给MDI成本带来巨大优势，但在市场供应大量增加存在使价格下降的可能。同时，若市场需求下降，MDI价格大幅回落，会严重影响公司的盈利。