2013年8月25日-9月16日，财政部会计司组织的全国会计领军(后备)人才企业四期培训班国外培训团组赴英国培训期间，Graham Durgan博士给培训团成员专题主讲了《CFO领导力及战略管理》一课。在该课程中，Durgan博士通过加勒比银行合并的案例，带领学员从战略管理和领导力的视角分析国际银行如何进行管理，让学员们对战略管理有了一个更深的理解，对企业CFO在企业国际化经营中应起到的作用有了更明确的认识。 反观近年来中资企业的国际化，尽管取得了一定的成绩，但由于盲目投资、缺乏战略引导、对国际市场规则不熟悉、对文化差异认识不足等，导致许多企业在海外投资和收购中付出了沉痛的代价。于中国企业而言，缺的不是胆识与勇气，而是系统缜密的战略思考。因此，中国企业“走出去”亟须从国际化的战略管理视角，总结失败教训，汲取国际成功经验。本小组通过案例研究总结中国企业国际化战略管理中存在的问题，并对中国企业制定实施国际化战略提出建议。 一、中资企业国际化战略管理中存在的问题分析 据统计报告显示，在过去20年间，全球大型的企业并购案达成预期效果的比例低于50％，而中国企业的海外投资失败率更是高达67％。究其原因，除了前期准备不足、分析不充分、市场发展趋势误判、自我评估过高等之外，对被并购公司所在国的规则了解不充分，以及政治因素、贸易保护主义都成为中国企业国际化战略失败的主要因素。 (一)前期准备不足，缺乏系统性思考 企业的国际化是全面系统的工程，不能为了国际化而国际化。近年来许多失败的国际化投资案例就是源于盲目冲动和机会主义，缺乏充分的准备和系统的战略指导，例如平安投资富通银行案。 2007年11月，平安通过其旗下寿险公司以18.1亿欧元收购富通4.118％的股份，成为富通单一第一大股东，希望通过富通拓展银行平台。之后，平安将股权增持至4.99％，次年同比例参与富通增发，投资资金高达238亿元人民币。然而2008年在金融危机和强行并购荷兰银行的影响下，富通轰然倒塌，到2008年年底，平安浮亏226亿元人民币。其失败的主要原因是： 其一，缺乏海外并购经验，准备时间过短。平安从有意向到资金投入仅用6个月时间，急于对外扩张，但缺乏海外并购经验和国际化管理团队，导致考虑不够全面，过于乐观，最终以失败告终。 其二，获取信息不全面、不真实。平安在投资富通前没有真正弄清投资对象的财务状况和经营情况。尽管平安在收购之前进行了差不多一年的考察，还聘请摩根大通作为独家财务投资顾问进行评估，但获取的信息并不对称，正面的信息多，负面的信息少，有些重要的信息甚至向投资者隐瞒。比如富通本来有大量资产涉及美国次级债务，包括12 300万欧元的债务抵押债券(CDO)和贷款抵押债券(CLO)，但富通却向所有人隐瞒了其垃圾债券的危害，直到东窗事发，其40亿欧元的亏空才公之于世。事实上，比利时《晚报》此前曾发表过《富通的弥天大谎》的文章，抨击富通弄虚作假，但这些并没有引起平安的重视。 其三，对风险的预测和可行性分析的研究不足。事实上，自上世纪90年代以来，富通的资产收益率就逐年下降，而且富通的利润增长点主要来自保险业务而非平安看重的银行业务。此外，富通在2006-2007年吸收大量资金经营非存款业务，导致账面资金不足；富通的一级资本充足率仅2.37％，远低于巴塞尔协议规定的8％。 与此相反，华为的国际化战略进行了长期的积累和准备，其国际化发展取得了显著的成果。目前华为的产品和解决方案已经应用到全球100多个国家和地区，为全球45家电信运营商服务。华为的做法是： 首先，建立国际化的管理体系。从1997年开始，华为就系统引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的信息管理体系。全球的IT体系有效地支持着华为的业务运作。IT支撑系统建设的指导思想是，华为的办事处开到哪里，IT通信专线就铺到哪里，电子系统就延伸到哪里。在集成产品开发、集成供应链、人力资源管理、财务管理、质量控制等方面，华为均建立了全球化的系统体系。 其次，按照国际公司的标准优化海外市场的运作方式，减少进入国际市场的成本。从1997年开始，华为聘请IBM、GARTER等顾问公司对其海外机构运作、财务管理、品牌宣传等进行了咨询和改造。到2004年，华为已基本建立了与国际接轨的管理运作体系。 第三，采取先易后难、渐进式的进入国际市场的战略。第一步，进入香港，实现出口零突破。第二步，把发展中的大国作为目标市场，有效规避发达国家市场准入的诸多限制。第三步，在发展中大国以外的国家或地区拓展市场。第四步，以高端产品进入欧洲、北美等发达国家市场。 (二)战略选择不当，造成方向性错误 中国企业的国际化，有的尽管在前期已有充分的准备，但由于战略目标不清晰、战略选择不当而导致失败的案例屡见不鲜，例如腾中重工并购美国通用汽车旗下悍马品牌失败案。 2009年6月，通用宣布破产，腾中重工成为其潜在买家。双方发表公告称，已就腾中重工收购悍马一事达成了初步“协议”。根据这份“协议”的条框，腾中重工可以获得悍马品牌的使用权、经销商网络及原悍马高级管理层和运营队伍。双方首次公开确认此次收购交易，引起了全国乃至全球媒体的关注。之后腾中重工在等待商务部审批过程中，媒体报道扑朔迷离，关于商务部是否同意收购有几种说法。几个月之后，收购消息一直没有得到进一步确认，直到2010年2月，通用表示同意将悍马收购一事延期一个月。此时，关于腾中重工准备绕过商务部审批、通过离岸公司曲线收购悍马的言论开始在媒体上传播。直到2月底，商务部表示没有收到腾中重工任何的申请材料，而腾中重工和通用表示，由于中国商务部不予批准，悍马的收购交易因此只能取消。
