作业基础预算(Activity-Based Budgeting，简称ABB)是企业根据运营单位和责任中心所提供的“作业”量来决定应向这些单位提供的资源数量。这种预算方法将企业战略目标与作业流程联系在一起，是以作业管理为基础，以企业价值增值为目的的预算管理形式。进入二十一世纪，无论是会计理论界还是实务界，作业成本核算(Activity-Based Costing，简称ABC)和作业基础预算都已成为研究的一个热门话题。大量的国内外研究表明ABC已成为众多企业成本核算改革的新起点。要真正发挥ABC的优势，实现ABC系统的最终目标，必须从作业管理的源头抓起，而作业基础预算则是实现这一目标的必经之路。除了企业，美国部分高等院校亦已逐步引入作业基础预算管理模式。根据美国华盛顿大学(University of Washington，简称UW)研究报告，近年来，美国一些世界级大学因应外部管理环境变化及内在发展需求，进行了预算管理改革，采取了ABB模式(个别大学也称作责任中心预算模式，Responsibility Center Budget，简称RCB)，其中私立大学包括哈佛大学、哥伦比亚大学、康奈尔大学等10所，公立大学包括密歇根大学、明尼苏达大学、印第安纳大学等10所。笔者以华盛顿大学为例，对作业基础预算在美国公立大学的应用现状进行介绍，并对提升我国研究型大学科学化、精细化预算管理水平提出一些改革思路。 二、作业基础预算在华盛顿大学(UW)的应用 (一)UW采用作业基础预算模式的改革背景 长期以来，UW采用的是增量预算模式。这种模式主要是以上年预算方案为基础进行一定的修正调整，来决定当年的预算分配方案。随着时间推移，UW管理层及各利益相关群体取得共识，这种预算模式存在一些明显的缺陷，具体包括：收入无法与创收活动(作业)直接匹配；无法计算教学、科研和服务等各类项目的全部成本，削弱了大学对，某个项目效益、价值和成本进行有效评价及在此基础之上的决策能力；预算模式及分配方案对外部利益相关者(包括纳税人、学生及家长、议会及政府)不够透明，这将限制对当前资金使用情况的透彻解释能力，也使得大学在争取一些新的投入时说服力不够；因应工作量的变动或战略发展优先次序的变化，大学需要对各类资源进行有效的重新分配，而增量预算缺乏满足此管理需求的灵活性。由于受到金融危机的影响，联邦和州政府均大幅削减财政预算支出，UW的资金投入环境发生了快速的转变，来源于州政府教育类拨款的投入比例大幅下降，学费收入比重逐步提升，大学资金来源和额度的不确定性也日益加剧。在此经济环境下，UW管理层认为，为了满足大学的战略发展需求，学校必须进行预算管理改革，新的预算模式应使得资源分配更具战略性，并且更加透明、问责、灵活和高效。基于以上认识，UW从2008年开始酝酿调研，组成了专门的领导和实施委员会，逐步探索推行一种全新的预算管理模式——作业基础预算(ABB)。历时3年多的准备和试点，UW于2013财年(2012年7月开始)正式全面启动ABB，这一新的资源分配模型将彻底取代原来的增量预算管理模式。 (二)UW作业基础预算(ABB)介绍 ABB是一种基于作业成本核算的预算方法。具体到大学管理中，可以表述为在大学每一个职能区域中将产生成本的作业都进行计算、分析，并与大学的任务和战略目标连接到一起来进行资源分配，制定预算计划。UW在ABB实施手册中特别强调了以下原则：ABB只是一种预算管理程序，而不是大学的战略规划，ABB是为实现大学愿景和战略目标服务的，能够激励积极创新和提高运营效率的各种活动；需要遵循的基本原则之一是，一个单位作业创造的收入将直接全额返回给该单位；透明公开、简单清晰，易于理解、管理和执行；ABB重点关注校院两级(校长与院长)之间和大学层面不同事务(各主管副校长)之间的资源分配，部门内部层面的预算管理无需应用此法。 1、ABB的基本业务流程。 首先，划分两大类单位。根据是否存在直接创造收入的作业将大学内部单位划分为两种：一是作业单位，即能通过自身开展的业务给大学创造收入的部门，包括学院、研究机构等；二是非作业单位，即不能通过自身活动给大学直接带来收入的部门，包括大学层级的教辅部门(如图书馆、博物馆等)、中央行政和服务部门。 其次，定义不同的资金分配类别。ABB主要是对大学所有非限制性资金进行预算分配(科研经费、捐赠收入绝大部分属于限制性资金，不纳入ABB进行分配)，其涉及的外部收入主要包括本科生学费，研究生学费，科研、培训等项目经费间接成本补偿(ICR)和教育财政拨款；UW的后勤企业(如体育产业、车场、公寓等)作为自我维持单位，其收入不纳入ABB进行分配。根据ABB的设计思路，还定义了两个十分重要的资金概念：一是中央分配资金(CAF)，即通过多种渠道取得的集中在校一级管理层进行计划分配的所有资金；二是税金(Taxes)，是指由直接取得收入的作业单位(院系等)根据本部门的各类收入，依照一定的比例上缴给大学，由学校纳入中央分配资金统筹安排的资金。通过税收能够保障大学中央行政管理部门等非作业单位部门的正常运行，平衡大学学院(科)发展以及满足大学重大发展项目资金需要。 再次，制定资金分配规则。根据ABB中“一个单位作业创造的收入将直接全额返回给该单位”这一基本原则，学费、ICR等由院系创造的收入将直接返回给各院系，同时院系需要向学校上缴一定的税金。学校管理层能够统筹的资金(CAF)包括州教育拨款，院系上缴的税金，非纳入ABB的部门(如后勤企业)上缴的管理费以及所有其他直接由大学层面获得的收入来源。CAF主要用于满足校级教辅、行政等职能部门的日常运转，偿还债务等学校公共事务以及大学重大发展项目的资金需求。其中，对校级职能部门的预算安排，仍根据历史数据结合大学战略规划和年度工作计划做增量预算。与此同时，学校也将根据学科发展等事业需要，统筹使用CAF，给予院系适当的资金补助和绩效拨款(实际上，UW的部门绩效考评制度也在同步推行)。在上述分配过程中要解决的两个关键问题是，一是某项收入(最主要也是最重要的就是学费收入)如涉及多个作业单位，如何能够既科学合理又简单清晰的划分各单位创造的收入比例；二是作业单位上缴学校的各种税率如何确定。UW的ABB实施小组根据大学长期积累的管理经验，进行了大量的数据测算分析，设计了多个分配模型，在广泛征求学校各方意见的基础上，最终选择如下实施方案：本科生学费根据各单位前两学年学位授予数(计算因子40%)和上一学年由本单位组织授课的学生学分时数(SCH)(计算因子60%)来分配；研究生学费根据不同学费系列按各单位上一学年注册学生人数(计算因子80%)和由本单位组织授课的学生学分时数(SCH)(计算因子20%)来分配；所有学费均按30%征收上缴学校的税金；各类项目间接成本补偿金(ICR)将100%返回给项目承担单位，返回金额将在每年4月(下一年度校内预算分配工作开始时)进行计算，计算基础为近12个月各单位实际获得的ICR。所有ICR均按65%征税。
