供应链管理最初起源于17世纪法国军队使用的“Marechal des logis”。这时的供应链管理主要是在战争中为了比竞争对手占有更大的竞争优势而提出的。但是供应链管理真正应用到企业管理的历史并不长。这个概念最早应用于管理领域是20世纪90年代初的美国。从美国产生的供应链管理理念逐渐传播到欧洲和亚洲，如今传播到了全世界，并逐渐演变成为一种企业的管理哲学和思想。供应链是围绕核心企业，通过对商流、信息流、物流、现金流、技术流的控制，从采购原材料开始，制造中间产品以及最终产品，最后通过销售网络把产品配送到消费者手中的一系列系统性、协调性流程网络。这种关系网络把供应商、制造商、分销商、零售商、物流服务提供商和售后服务商、最终消费者连成一个整体的功能结构模式。这种功能具体包括产品设计与新产品开发、选址决策、物流与运输、营销与渠道、采购过程控制、库存与预测、信息与信息技术、供应商选择与管理、绩效评价与激励机制、反向物流与环境影响、全球供应链等。供应链伙伴关系的研究分为协作管理研究、战略合作研究、信息系统技术研究和绩效评价研究等四种路径。 随着有关供应链伙伴关系研究的不断深入，近年来，一些学者把供应链伙伴关系分为三种类型或者五种分类，即三种类型中的第一种类型是短期性的契约关系；第二种类型是长期性的契约关系；第三种类型是没有终止的无期限的关系。五种分类中，第一种分类是短期目标型；第二种分类是长期目标型；第三种分类是渗透型；第四种分类是联盟型；第五种分类是纵向集成型。供应链伙伴关系水准和绩效的研究从两个不同纬度进行。在供应链伙伴关系之水准关系的研究领域里，影响供应链伙伴关系水准和绩效的因素有环境特性、组织特性、信息特性、交易特性等，并且这些因素是由动因(drivers)、促进因素(facilitators)和构成因素(components)来决定的[1](105－134)。Anderson and Narus(1990)把伙伴关系理解为相互分担利益和风险，不局限在有限的范围，双方需要的时候相互帮助，长期共享资源，追求共同利益的关系[2](42－58)。 随着企业竞争在全世界范围内进行，企业需要建立更加有效的全球供应链伙伴关系模式和双边治理结构来协调经营活动，并且根据不同市场条件和经营环境的变化，协调生产、营销、配送等附加价值活动并形成协调机制。中小企业与一般企业相比需要更加重视技术及人力资源的利用和市场营销战略。为了更加科学而理性地做出决策，降低生产、营销及配送费用，提高顾客服务质量和品牌价值，中小企业需要在反复无常、复杂而动态的国际环境当中通过建立全球供应链伙伴关系，从原材料采购到最终客户的A/S对整体的管理流程进行动态的协调和控制。与供应链伙伴关系有关的大部分研究结果表明，在知识经济时代，企业越强化供应链伙伴关系，企业的竞争力越得到加强，利润越是随之增加。因此，供应链伙伴关系是供应链管理理论的核心概念，是企业长期建立顾客关系和顾客忠诚度、获取动态竞争优势的必要条件。 一、研究假设 其一，环境特性对全球供应链伙伴关系水准和绩效的影响。 环境因素由政府的支援政策、环境的不确定言、竞争强度等三个因素来构成。Karrakot Yaibuathet,Takao Enkawa,Sadami Suzuki(2008)指出，特定的制度环境对供应链的发展具有正向影响。制度环境由规制、规范、文化意识等构成[3](262－271)。信任文化和创新文化的形成对全球供应链伙伴关系产生正面影响。区域政府的支援政策，如税收优惠、金融支援对全球供应链的系统性协作关系的建立有积极影响。Venkatraman(1989)指出，随着产业内竞争程度的日益激烈，环境的不确定性不断增加，企业为了克服国际竞争环境会强化像全球供应链伙伴关系一样的战略[4](423－444)。因此我们可以认为，产业内商品的价格竞争越激烈，产业内商品和服务的竞争强度会越强；产业内竞争企业数量增加，企业就会从自身内部觉察到危机意识，使供应链关系趋向更加稳定的关系并强化这种关系。所以当一个企业属于竞争更为激烈的产业时，它为了比竞争者占据更有利的位置会提高供应链伙伴关系的水准。笔者认为环境特性对全球供应链伙伴关系的水准和绩效具有很强的相关性。依据这些观点提出以下假设： H1－1，H2－1：政府的支援政策对全球供应链伙伴关系的水准和绩效具有直接的正向影响。 H1－2，H2－2：环境的不确定性对全球供应链伙伴关系的水准和绩效具有直接的正向影响。 H1－3，H2－3：产业内竞争强度对全球供应链伙伴关系的水准和绩效具有直接的正向影响。 其二，组织特性对全球供应链伙伴关系的水准和绩效的影响。 19世纪以后，制度学派和新制度学派提出了企业间的合作具有经济合理性的理论。其中制度学派以19世纪80年代的T.B.Veblen为中心，提出市场自主协调的局限性，并强调企业合作的必要性。组织协作是决定全球供应链结构的重要因素，它影响交易双方的相互关系。韩东哲(2002)指出，组织间的协作不仅是决定全球供应链成功运行的重要因素，而且影响每个供应链成员之间的战略性选择。为了改善供应链绩效，参与供应链的企业必须把组织力量最大化[5](118－123)，并形成“合作多赢”的敏捷化的组织机制。组织协作规范是成功的伙伴关系的必要条件。协作规范的有效性认知是供应链中的一方对另一方相关的价值、标准、原则等认知程度。金恩鸿等(1999)认为，组织变化是指为了使组织的变化活动更加顺利，形成创新组织结构和文化，减少职员对组织变化的抵制情绪，在变化的环境中提高职员的适应能力的过程[6](123－139)。全球供应链管理需要在组织上带来新的变化，在这个过程中合作伙伴的组织之间必须通过密切联系，进行公开的交流和组织的协作和协同。组织支援是理解供应链伙伴之间的利害关系，支援供应链伙伴关系协作的程度。全球供应链管理的实践中，许多战略的实施需要各组织之间长期的配合和最高经营者的支援，并且需要形成支援机制、激励机制、监督机制、文化机制和声誉机制。因此，笔者认为，在供应链管理当中，组织协作、组织变化、最高经营者的支援与全球供应链伙伴关系水准和绩效具有很强的相关性。依据这些观点提出以下假设：
