竞争的加剧、供应链网的膨胀，致使物流运作的复杂性大大提高，物流外包成为了工商企业降低经营成本与风险、增强运作柔性与敏捷性的战略性选择。然而全球供销网络带来的大跨度、高复杂的物流服务需求，使得任何一家物流企业都难以单凭自己的服务资源完成客户的全部物流服务需求，即便是一定区域或范围的物流服务也通常需要众多的物流企业共同完成。集成物流服务商在与客户签订物流服务合同后，通常将服务项目按任务进行分解，然后将不同层次的任务再次分包给其他物流服务商，通过与各物流服务分包商的协同运作来完成客户物流服务要求。国内学者把这种由物流外包方、集成物流服务商、服务分包商及外包方的业务伙伴所构成的组织网链称作物流服务供应链(Logistics Service Supply Chain，LSSC)[1]。对于其中的以集成物流服务商为核心、通过整合其他物流分包商而形成的物流企业组织网链，本文称之为物流服务提供链(Logistics Service Providers Chain，LSPSC)。 由于外包方与集成服务商、集成服务商与物流分包商之间往往存在目标及利益冲突，在物流外包服务内容复杂、契约不完备、环境不确定及信息不对称性的条件下往往会产生机会主义行为，导致物流服务提供链的运作质量常常难以满足客户要求，很多客户对物流外包心存顾虑[2]。因此，构建合理的LSSC管理控制体系成为了物流外包必须面对的问题。本文借鉴组织间关系治理与复杂系统管理控制研究的相关成果，在对物流服务供应链的结构及组织间关系特征分析之后，构建了LSSC管理控制体系模型，分析了物流服务供应链不同主体间的管理控制方式，最后提出进一步研究的方向。 二、LSSC管理控制体系设计的理论基础 (一)组织间管理控制模式 制度经济学通常将控制视作治理的另外一种表述。在组织间管理控制研究方面，现有研究基本上是借鉴委托代理理论对组织间管理控制模式进行分析。 斯佩克(Speklé，2001)参考威廉姆斯关于交易特征与契约类型的分析框架，首先提出了组织间的管理控制模式与任务的可程序化程度(task programmability)、交易结果的可测性(output measurability)及资产专用性三个维度的特征有关，并将组织间的管理控制模式划分成9类[3]。朗菲尔德·史密斯等(Langfield-Smith，2003)认为业务外包关系企业间的管理控制可分为基于市场的控制(market based pattern)、基于层级的控制(bureaucratic based pattern)及基于信任的控制(trust based pattern)三种控制模式[4]。其中，基于市场的控制适用于交易对象的质量易于评价、资产专用性及交易转换成本都很低，市场机制可有效发挥作用；基于层级的控制适用于交易的不确定性和资产专用性程度中等，规则、标准及目标具体，可通过详细的合同条款和质押安排来监控和保证合同的实施，通常由结果进行控制；基于信任的控制则适合在任务可序化程度、结果可计量性及交易重复性都较低，且资产专用性程度高的情况，组织间的控制则主要依靠结果和社会控制机制实现，并随着合作的推进而发展。有实证研究发现，对于这种在交易开始时任务无法清楚描述、结果难以测量、交易的不确定性和风险程度高的情况，初始交易时双方通常仅签订意向性合同，主要通过强烈的信任、沟通与配合作为主导方式来实现管理控制；随着合作关系的深入，交易的内容及目标逐步明晰，信任度得到提高，同时正式控制在控制体系中的作用也逐步加强(Selviaridis，2010)[5]。 (二)复杂大系统的控制原理与方式 系统管理学派把组织看作是由人、机、信息等要素构成的，通过一系列运作过程把一定投入转化为目标产出的人工系统，强调基于过程的闭环控制理念。系统管理把管理控制理解为通过对系统要素及其关联关系施加影响，使各不同层次的子要素(Sub-units)以协调配合的方式运行，从而使系统的运行状态及运行结果均达到系统目标的管理过程。 人们对于复杂系统的认识一般要经历黑箱阶段、灰箱阶段，才能逐步接近或达到白箱阶段，而系统控制方式的选择与系统的复杂程度及人们对系统的认识程度有关。在系统认识之初，控制者通常只能对系统形成局部的概略化的认识，系统整体或大多数子系统都处于黑箱状态，这时对于系统中间过程的产出无法观察，当无法对中间过程进行测量而仅通过最终产出来衡量目标的达成程度时，系统控制就属于单层反馈监控；当控制者对于子系统、子作业活动及其运作过程都有了全面的认识之后，就可以通过对不同层次、不同阶段的监控来达到对系统整体运作的持续控制，从而形成了多级梯阶管理控制。 现代控制论认为，基于分解与协调的多级递阶控制能够较好地实现对复杂大系统控制的目的[6]。现代经济组织围绕客户需求制定战略目标和运作计划，通过具体的业务执行过程将投入转化为客户需要的有效产出，属于典型的复杂大系统。考虑到管理情境及组织文化对员工行为的影响，本文从现代控制论的视角给出大规模组织的多级递阶管理控制系统模型，如图1所示。
图1 基于过程的多级递阶管理控制模型 不同学科对管理控制的相关研究大大加深了我们对管理控制体系的认识，也为物流服务供应链管理控制体系的构建指明了方向。 三、LSSC的结构分析 (一)物流服务采购的层次 安德森(Andersson，2002)等从服务采购的角度将物流服务分为基本物流服务和高级物流服务，认为物流采购存在着从基本物流服务到高级物流服务的连续谱系。其中基本物流服务的服务内容单一，其以操作为中心，注重活动的执行，服务定义清楚且稳定；而高级物流服务则包括多种打包服务，其以增值为中心，注重管理，对结果要求不很明确并要求对解决方案的开发及再造[7]。萧(Hsiao，2010)等依据运作管理中的执行或计划与控制层次将物流外包分为两大层面四个水平的物流外包类型(以下简称H-K-V分类)[8]。计划层面的活动包括确定目标、制定战略并勾勒出达到目标的任务及安排，而执行层面的活动仅属于完成既定任务。其中执行层面又分为水平1和水平2；水平1属于最低层次，通常是短期的运输及仓储活动外包；水平2指除了水平l外还包括原来通常由制造商完成的最终作业的一部分(如包装、贴标签等)。而计划与控制层面分为水平3和水平4；水平3指的是将物流计划与控制作业进行外包，如存货管理及运输管理，物流服务提供商提供的是对客户有能力互补的物流解决方案(相当于3PL)；水平4指的是将整个物流分拨网络管理全面整体外包(类似于4PL)，属于战略计划与控制的层次，这一层次的外包通常要求服务提供商进行供应链重构与优化设计(如仓库结构的改变，网络成员任务的再分配，运输网络、模式、集结点的任务及角色的再分配)。
