1 康师傅——顶通物流的案例简介 1992年6月，从没生产过方便面的台湾顶新集团康师傅进入内地方便面市场，基于专业化从事方便面生产的定位，康师傅当时采取了在台湾一直施行的非核心业务全外包的决策策略，但却遇到了一系列难以想象和无法解决的问题，几乎导致生产线无法正常运行。 当时全国仅有北京的一家公司可生产提供方便面专用碗，康师傅提前预订20万只面碗，但当第一条碗面生产线开始试运行时，该面碗公司竟然一个面碗都没送来，反而全部卖给康师傅的头号竞争对手“统一”。有求于人的康师傅别无他法，只好再向该厂订货——但要么数量不足，要么滞后拖沓，导致生产线不得不时开时停；而上市一炮打响后，物料供应更远远跟不上订单要求，给生产经营带来了数不清的麻烦和隐患。于是康师傅实施了第一次的由“buy”到“make”的策略转变，立即回台湾寻找配套厂商到内地合资成立专门做面碗的工厂：育新塑料包装公司，此后彻底摆脱面碗供应环节上的受制局面。随后，康师傅在方便面袋、菜酱包、面粉等物料的生产供应上也同样遇到了无法忍受的低效率和产能经常供应不足，于是如法炮制成立顶正印刷包材有限公司、顶芳脱水蔬菜有限公司顶峰淀粉开发有限公司…… 1998年以前，康师傅的产品配送物流一直采用典型的外包方式，一年招标一次，但问题却越积越多，如：康师傅要求在运送过程中每一列只能码12箱方便面(即要求堆码层数极限为12)，以保证下层的方便面完整——而承运方为节省成本，则会码17箱乃至更多，导致下层方便面常常被压碎压坏；承运方从厂里拉走的是4000箱，到目的地清点时缺少了50箱，但承运方不负责赔偿；在实现配送的准时和仓储的先进先出方面，第三方配送很难达到康师傅的要求；当时分布在全国各地的仓库很多实际是火车站附近随便租下的四面漏风的房子——难以保证方便面的保质。于是，康师傅成立独资的顶通物流公司，自此承揽了所有所涉相关物流业务。虽然员工、车辆、仓库等综合成本很高，甚至在某些省份自己做的直接成本比原来外包时还高很多，但产品的新鲜度、完整度得到保证，服务品质有了极大提升；同时康师傅的方便面、糕饼和饮料等所有产品都可以放在统一仓库体系中共同管理，实现了先进先出和科学高效的统筹配送。 据AC尼尔森公司所做的2002年12月到2003年1月中国零售市场报告显示，在此期间康师傅方便面的市场占有率为39.7%，成为内地第一品牌。对于康师傅的决策层乃至集团上下而言，一体化经营不仅达到了降低成本的目的，更重要的是取得了综合效益：品质的绝对稳定与供应量的绝对稳定。 但随着时间推移与环境变化，康师傅的运营模式显现以下问题：首先，康师傅与内部配套商间的“亲情”和各层级管理人员间的“亲缘关系”导致供货标准的难以严格遵守。其次，因购买设备和建设厂房投入过大、内地方便面市场出现萎缩、收购台湾“味全”15%股份等原因，顶新集团面临巨大的资金压力，几乎难以为继。直到顶新集团把康师傅控股33.14%的股份卖给日本第二大方便面生产企业三洋食品株式会社，才得以勉强度过这场财政危机。1998年，康师傅控股亏损280.8万美元，1999年亏损3587.8万美元，2000年开始才恢复盈利。 主业的萎缩，不可避免地影响到了内部配套厂的生产，据康师傅控股2002年的年报显示，“配套事业群”和“其他”事业单位对康师傅的营业额贡献大约仅为2%。顶通物流开始考虑对外拓展业务，2004年得到日本著名商社、世界500强企业——日本伊藤忠商事注资，实现强强联合，以打造超一流的第三方物流企业为目标，大力开拓国际国内著名品牌客户；2007年，顶通物流的康师傅控股有限公司以外的营业额达到60%(是2004年的11倍以上)；2010年成为AAAA级综合服务物流企业，中国物流与采购联合会理事单位；至今为止，顶通物流致力于为康师傅、乐百氏、味全、日本尤妮佳公司等快速消费品领域的客户服务，发展稳健而迅猛。 2 当初顶通物流成立的因素分析 康师傅在开拓内地方便面市场时，刚开始采用尽可能外包的组织方式，但其后迫于无奈而转变为内部自行完工的一体化经营模式，原因在于市场环境不成熟以及自身谈判能力较弱，而内部配套厂商的组建成功是保证其经济组织模式转变成功的充分条件。 2.1 市场环境不成熟：交易效率低 在康师傅进入内地方便面市场时，配套服务的专业市场尚处于萌芽阶段，呈现几个特征：①专业厂商数目少，缺乏竞争激励和约束，从而外包合作的进入、退出的门槛都较高，因此选择自行生产可以节约讨价还价的交易成本，规避受制风险；②行业规则未确立，如物流方面，运输途中损失的赔负责任界定和赔偿实施都缺乏依据，物流质量(及时性和安全性)得不到保障，外包风险较大，因此选择自行组建物流体系可以提高稳定性并降低交易成本；③配套厂商的设备情况和管理水平达不到标准要求，如物流供应商没有与康师傅产品储运要求相匹配的仓储设施，缺乏先进先出的品质管理意识，导致产品变质情况时有发生，意味着外包没取得专业经济收益反而导致考核交易成本上升，因此内部生产更为理想。
