德邦物流成本管理现状 随着货物量的激增及消费者需求的旺盛，物流业似乎成了各企业的探囊之物，它们纷纷自营物流，随即发现这一行业其实均面临着内外惨烈的竞争。德邦物流是一家国家“AAAAA”级的专业物流企业，主营国内公路零担运输业务。截至2012年10月，其在全国31个省级行政区开设直营网点2600多家，服务网络遍及国内550多个城市和地区，自有营运车辆5100余台，全国转运中心总面积超过80万平方米。面对复杂的竞争环境，高企的物流成本，如何提升成本竞争力成了一个很重要的课题。德邦物流的复杂组织结构和组织关系直接决定了其成本管理的特性，主要体现在： 第一，成本管理系统性不强。众多的直营网点和零担物流行业的性质决定了其组织结构的复杂性，自上而下的纵向组织层级具体包括：集团公司、子公司、事业部、大区、营业区等五个层级；横向机构部门种类数量更多，比如仅副总裁级别就设置了财务管理、审计部、人力资源、营运等八个部门之多。这些组织层级和部门的设置大都是从业务管理角度出发的，从会计的角度来看，至多是为了便于财务上做账的需要，极少是从成本管理的角度来考虑，这就直接导致其成本管理的系统性较差。成本管理目标的制定者往往都处于较高层级的集团公司层面，考虑得比较多的是业绩指标，但由于他们远离直接成本发生的现场，因此其制定的成本管理目标的现实性和科学性有待证实；其次，成本管理目标的实现需要由横向各部门及纵向从最基层的营业网点至最高层集团公司的各层级间的密切配合并动态调整，而复杂的组织结构将直接制约成本管理目标在实现过程中的沟通和交流。 第二，成本管理基础设施薄弱，成本管理方法有待改善。德邦物流内部各子系统之间存在一个关系复杂的网络，一个子系统的变化往往会引起其他子系统的变化，并且这种作用是随机且非线性的，作用的方式和效果多种多样。比如，德邦物流拥有北京事业部、上海事业部、广州事业部等12个地区性的事业部，每一个事业部之间是相互独立进行核算的，但是同一总公司下的物流运营业务网络的存在，又使得这些事业部之间存在复杂的业务往来，这样每一个事业部的成本核算方法、成本管理制度的变更，都将导致与其有业务往来的事业部变更，进而导致下游事业部的变更更加复杂。这样，就需要新的克服组织关系复杂性的方法来进行成本管控。而时下新引入的成本管理方法如作业成本管理法、时间驱动作业成本管理法及其他先进的物流行业成本管理方法，其共同特征便是“一切以数据说话”，实施的前提是有强大的基础成本数据作为支持。而德邦物流的成本管理目前尚处于研究开发阶段，因此很多基础成本数据尚无法有效提取，成本管理的硬件设施薄弱。此外，先进的成本管理模型和目标的制定需要经过专业软件及分析人员的多层论证，为降低成本而去花费巨额成本进行软件开发，目前条件尚不成熟。 第三，成本管理幅度狭窄。伴随着市场竞争的加剧，成本概念的广义化趋势日趋明显。“广义成本理论是涉及跨学科、跨层次、跨领域的一种新成本理论体系。这种成本体系从结构上突破了传统成本理论体系的束缚，在空间和时间的坐标上呈现不断延伸的发展趋势”。成本概念的创新，衍生出了一些新的成本，如交易成本、信息成本、组织成本、战略成本、消费者成本等。这些新成本概念的相似之处就是它们都体现的是一种企业组织之间、组织内部个体之间或企业组织与用户之间的关系，成本管理的外延被扩大了。而目前德邦物流的成本管理维度仅限于组织内部的营业费用和管理费用(如工资、奖金、福利、社保费、办公用品、劳保费、通讯费、交通费、房租费、水电费、维修费等近20项传统项目)。为了有效地进行成本管理，寻找成本竞争优势，企业必须延伸企业成本管理的幅度，拓展成本管理的视角来增强企业成本竞争力。
图1 成本竞争力为核心的组织架构 成本竞争力提升策略 (1)健全成本管理系统，构建以成本竞争力为核心的新型管理组织架构。组织架构包括组织内部机构各要素及部门间互相作用的形式。包括管理机构的设置、管理权责的认定和分配、管理职能的划分、组织管理幅度的确定、管理层次的划分、内部各层次各单位之间的沟通联络方式等问题。阿特金森(1995)认为组织结构可以广义地定义为组织为了获得某种效果对资源所采取的组织方式，有了它，组织的人流、物流、信息流才能正常流通，组织的成本管理目标才有可能实现。 出于营运及财务管理角度考虑，德邦物流目前拥有两套组织架构，营运组织架构包含12个地区性事业部(北京事业部、广州事业部等)和4个层级(事业部、大区、营业区、营业部)；财务架构则涵盖了7个事业部财务部，下属25个财务部，其中每个财务部都拥有财务服务检查组和账务核算组，主要是考虑财务核算和缴纳税收的方便性。但这些离满足成本管理的需要还有一点距离。为此构建以成本竞争力为核心的组织架构如图1所示。该框架一方面能按照企业业务的发生来汇总各成本，形成成本中心池，按成本类别及成本特征进行成本管理目标的设定和执行，能明确企业的信息流向、时间节点、责任单位和工作步骤等，使成本信息按照规定的环节有序流动；另一方面，成本分析报告和成本执行反馈能有效的实现成本持续改善。这一过程成功实施还需要有效的内部协调、内部决策和内部制约机制支持，只有这样，才能保证分析的成本数据反映的是企业的真实经营情况，决策者作出的决策才能有效，成本制度才能有效实施，成本竞争力才能逐步积聚。
