一、引言 在供应链的组织和运行上，权变的视角是极其重要的，即在不同的条件下供应链的组织和运营呈现出差异化的状态，Fisher(1997)的研究表明，不同产品可根据其市场需求特征分成两种基本类型，即功能型产品和创新型产品，不同类型的产品要求不同类型的供应链与之相匹配，与产品类型特性不匹配的供应链将导致供应链的低效运作。Fisher(1997)的研究虽然运用权变的视角分析了供应链的不同组织方式，但是这一理论有两个方面需要进一步深入，一是为什么不同的产品需要匹配不同的供应链组织方式，其背后的影响因素究竟是什么；二是这一模式更多探索的是制造供应链的状况，服务供应链的差别化组织方式是什么。随着客户需求的日益多样化、市场竞争的日益加剧，不断寻求新的增长力已经成为各行各业的重要战略目标。在这一趋势下，从生产制造向服务的延伸已经成为企业发展的一种途径(Anderson，Fornell & Rust，1997)。面对产品销售的停滞不前和服务带来的潜在增长力，Sawhney、Balasubramanian和Krishnan(2004)认为，增长潜力不但来源于初级的客户价值活动，还来源于邻近和更为广泛的价值链活动。服务性活动本身产生的绩效已经占到了整个供应链管理收益的24%，利润的45%(Poole，2003)。因此，服务越来越引起了人们的关注，企业也在不断地从基于产品的生产和营销战略转向能够识别服务的战略。在过去的20多年中，供应链管理的概念和研究范围逐渐从分散的不同视角和领域的研究转向多视角、多领域交叉集成研究，特别是服务供应链的研究也已成为供应链理论和实践发展的重要方向之一(Robert，2008)。在这一背景下，供应链的范畴逐渐突破了传统制造部门供应链的局限，服务供应链的概念被学者提出并逐渐引起了越来越多的关注，他们试图建立起新的框架来理解服务供应链，以期更好地控制和管理服务供应链，提高企业经营绩效，实现企业最大化利润(Ellram,Tate & Billington,2004)。 服务供应链的产生和运作是企业不断适应环境和客户价值变化的结果，其方式是通过供应链的组织方式和运作，借助于参与方之间的互动，将服务作为价值实现的主要途径。因此，服务供应链绩效的实现在很大程度上取决于企业顺应客户和环境要素变革的结构和方式。为了应对环境的不确定性，供应链上的主导企业倾向于能够更加有效地响应外部环境的供应链架构(Liao，Hong & Rao,2010; Stevenson & Spring,2007)。同时，这些创新活动在给供应链及其成员企业带来效率和效益的同时，也使供应链中的企业更加依赖于外部环境与供应链中的其他企业，从而变得更加脆弱(Harland,Brenchley & Walker,2003; Wagner & Bode，2008)。很多实证研究表明无法克服结构惯性是许多企业不能适应内外部变化而淘汰的主要原因(宋华、于亢亢，2008)，这就要求研究学者以供应链的风险来源为起点，探索企业在供应链的运作中可能遇到的各种潜在威胁及其对企业运营的影响(Wagner & Bode，2008)。虽然服务供应链概念的提出对传统供应链造成了很大的冲击，学者们从不同角度分析了服务供应链与传统供应链的不同，也运用了单案例研究的方法探讨了服务供应链的结构创新模式(Volberda & Lewin，2003)。但是要想深入理解服务供应链的内涵和运作原理，特别是究竟是什么因素决定了服务供应链的风险以及相应的运作模式，对这些问题从不同视角运用比较方法透析服务供应链也显得十分有意义(Ellram，Tate & Billington，2004)。因此，本文运用多案例研究的方法，深入透析4家企业在不同类型的供应链风险和收益目标的驱动因素下，如何建构相匹配的服务供应链结构，以及选择相应的战略形态。 二、文献回顾与理论框架 (一)服务供应链的驱动因素 服务供应链的组织方式受到多种驱动因素的影响，这些因素既包括企业内部的因素又涵盖企业外部的因素。Lewin、Weigelt和Emery(2003)将企业不断适应、战略选择的过程分为3种类型：一是企业层面的能力与战略的适应；二是技术环境，即企业与产业特征和环境的适应；三是企业与宏观制度性环境的适应。这3种直接影响和决定了服务供应链运作中的风险以及相应的组织方式和结构。 就企业的内部因素而言，集成服务企业为了获取竞争优势并实现企业的持续增长，在提供服务时需要考虑企业自身的资源和能力的特征，企业的内部资源和能力是其获取竞争的重要手段。企业资源观认为，资源是企业竞争优势的来源，企业越是具有丰富的资源，越是有能力提供多样化的服务，具有有价值的、稀缺的、不可模仿的以及不可替代等特征的资源能够使企业获取竞争优势(Barney，1991)。企业的能力观认为，核心动态能力是企业竞争优势的来源，整合、构建和重置公司内外部能力，以适应快速的环境变化的能力是企业竞争优势的来源(Teece，1997)。从企业的资源和能力的具体表现看，在供应链管理中，这种资源和能力不仅表现为企业协同上下游作业活动，调整有价值、稀缺资源的库存、仓储和运输以快速、有效满足客户需求的物流能力，而且也包括企业适应客户服务、配送、价格等各种价值诉求，通过信息密集性和市场感知性活动，创造和管理客户关系的需求管理能力(Day，1994)，亦即Day(1994)提出的两种能力状态，一是内在反应(inside-out)，即与市场响应相关的内部运作能力，体现在企业在生产制造、物流运输、组织资源等方面比竞争对手更具优势，它是一种响应市场需求的能力；二是外在内化(outside-in)，即适应外部环境的能力，体现在企业能够比竞争对手更早、更准、更快的预测市场需求、创造市场需求提供适应的服务，并与客户建立良好的合作关系(Song，Chatterjee & Chen，2011)。在此基础上，Song等(2011)提出了服务供应链的能力体系，这其中一是资源/供应能力，包括企业具有的资源、具有的行业知识以及能够提供原料和处理订单的能力等；二是需求管理能力包括企业愿意随需求变化而改变服务、愿意改进工艺不断更新和提供新产品或新服务，以及愿意参加下游企业服务的开发等；三是战略匹配能力包括与下游企业的文化匹配、对下游企业的战略重要性、所处的地理位置以及与下游企业共享重要和机密信息等。显然，这些因素都决定了服务提供商采用的战略形态。
