VMI与TPL集成的供应链管理模式

      自上世纪80年代Wal-Mart和Procter & Gamble联合开发并成功实施供应商管理库存(Vendor-Managed Inventory，VMI)模式以来，其他一些企业如Shell Chemical、Campbell Soup、Johnson & Johnson和神龙等也相继开发利用VMI。如今，VMI已经成为零售业和制造业追求有效客户响应和快速反应的关键项目。对于供应商而言，通过实施VMI可以加强对买方真实需求信息的把握，可以减少库存、平滑生产节奏，但同时供应商代替买方承担库存管理责任，增加了供应商库存管理费用和风险，并且为了保证买方要求的客户服务水平，供应商需要在物流设施、网络、人员及组织等方面大量投入，而物流往往又不是供应商的专长，因此，VMI对供应商而言有利也有弊。特别是随着买方数目的增加，供应商物流能力的制约已经严重影响VMI的实施效果，甚至可能出现比传统方式更糟的情况。Vergin和Bar对10个实施VMI的制造企业的研究结果表明，尽管VMI给顾客带来了较多好处，但只有两个制造企业改善了生产管理，只有一个企业降低了企业内部库存[1]。Aichlymayr和Mary调查了10个实施VMI的实例，结果表明，只有3～4个企业取得了较大的成功，另外3～4个企业获得了一些利益，但距离期望值有一定的距离，2～3个企业根本没有获得任何利益。Aichlymayr认为造成这种现象的原因主要在于供应商在VMI系统中承担了太多的责任以及其在物流能力方面的制约[2]。如果将第三方物流(Third-Party Logistics，TPL)应用到VMI策略中，实现VMI与TPL的有效集成，则能够充分发挥供应商与TPL各自优势，既可以使供应商能够更加专注于自身的核心业务，又能够帮助供应商解决VMI实施中物流能力不足的难题，同时还能够有效改善整个供应链的物流服务水平。在这种环境下，提出了VMI与TPL集成的问题。

      一、VMI与TPL集成的推动因素

      1.VMI与TPL集成是VMI供应链物流系统的复杂性决定的

      供应链管理强调以客户为中心，注重企业之间的紧密合作以及制造的敏捷性和柔性，这要求物流系统必须具备快速准时交货的能力、完善的物流信息系统以及快速调整的能力。在VMI供应链管理环境下，供应商必须严格按照下游企业的生产计划和要求准时供应货物，因此，其物流系统的作用更加重要，它是保证供应商及其下游企业正常生产和经营的重要前提，也是VMI供应链运作的基础。特别是当VMI供应链上成员企业较多时，其物流系统的作用更加突出。

      在VMI供应链管理模式下，传统的采购方式、繁杂的物流环节、信息沟通的不流畅等会造成供应链成本居高不下，但快速响应又得不到实现。特别随着经济全球化的发展，供应链管理也呈现出国际化的趋势，这使得供应链物流网络和物流过程更加复杂。某IT制造企业的海外供应商产品VMI供应链物流网络如图1所示，可以看出其物流系统构成要素非常复杂，地域分布非常广，而该公司需要供应的零部件产品非常多，当把所有供应商的VMI物流系统叠加在一起时，其物流系统的复杂性可想而知。因此，需要借助于TPL的物流网络和物流运作管理能力，为更大范围的物流提供全方位的支持。

      

      图1 某IT制造企业VMI供应链物流网络

      2.VMI与TPL集成是供应商核心能力培育的需要

      供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点上形成自己的核心竞争力。制造企业和商业企业的核心竞争力并不存在于物流方面，所以他们为了提高自己在主营业务上的效率，降低自己在其他资源上的沉淀成本，必然要把自己在供应链上的物流业务外包给合适的、能胜任的TPL企业去完成，将精力集中于自己的核心业务。

      VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权交由供应商代理，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力。VMI总会导致买方的利润提高，但对供应商而言，利润却是不确定的。短期内，在买方及供应商成本确定的情况下，VMI会降低供应商的利润[6]。在VMI供应链中，越靠近下游的供应链成员其利润水平改善越明显，因而推动VMI集成的动力越大；越靠近上游的成员从VMI集成中受益越不明显，一定条件下利润水平可能不升反降。从供应商角度而言，VMI实施受到生产、物流、营销和技术等因素的影响，为了最大程度上发挥VMI策略的效果，需要提出相应的措施来减弱这些因素的影响。在激烈的市场竞争中，产品生命周期不断缩短，客户对交货期的要求越来越高，对产品和服务的期望越来越高，物流的整合对VMI实施效果会产生很大的影响[10]。从研究结果来看，VMI并不能确保供应商的利益，特别是在缺乏有效协作机制的情况下，VMI的优势得不到有效的发挥，这主要是由于供应商在VMI供应链中承担了过多的义务以及自身能力不足所致。特别是随着供应商服务顾客数量的增加，供应商需要在物流设施和设备方面投入大量资金，需要具备很强的物流规划的能力，而物流往往并不是他们的核心能力，所以供应商在这种环境下面临着两难的境地：如果物流能力达不到实现VMI供应链集成运作的要求，VMI的实施效果会大打折扣，甚至会出现比不实施VMI更糟的情况；如果大力扩张自身的物流能力，又会受到企业精力和资金有限等方面的限制，从而影响企业核心业务的发展。因此，供应商需要与TPL合作，把物流业务外包给物流能力更强和更专业化的TPL企业。当供应商的业务地理范围很广，而且生产基地集中于某些地方的时候，更需要一个综合的物流服务供应商。否则，供应商需要与很多仓库、运输企业建立合作关系来完成大量的物流运作与管理，需要维持庞大的组织来保持运作管理能力。例如戴尔在实施VMI时就将物流业务外包给了伯灵顿等TPL企业。总之，供应商本身资源有限，集中主业及自身物流管理与运作能力不足，是推动VMI与TPL建立合作关系的一个非常重要的因素。