一、WX集团采购付款业务内部控制现状 (一)WX集团基本情况介绍 WX集团于2000年12月成立，是全球领先的制药、生物技术以及医疗器械研发外包服务公司，在中美两国均有运营实体。2007年8月9日，其注册在开曼群岛的控股公司正式在纽约证券交易所挂牌上市。作为一家以研究为首任，以客户为中心的公司，WX向全球制药公司、生物技术公司以及医疗器械公司提供一系列全方位的实验室研发、研究生产、生物制剂测试以及生产服务，服务范围贯穿制药和医疗器械研发全过程。 (二)WX集团的采购付款环节的基本情况 基于自身所处的行业及其特点，WX集团制定了一整套内控目标，以确保企业的正常运行。其主要方面包括：采购的货物必须符合公司需求，采购订单需要经过相关负责人审批，同时由专人负责跟踪管理采购进度，并根据实际需求实时调整和变更采购策略。针对这些采购目标，WX集团采用了以下的内控流程： 1.采购申购管理流程。各部门申购人负责物料的申购，各部门主管对申购需求及价格进行控制，所有物料申购均在ERP系统中完成。申购人在申购物料前先判断所要申购的物料是否是固定资产(2000元以上)。如果为固定资产申购，申购人在申购固定资产前先要向相关负责人(申购部门主任或分管副总)索要该固定资产的预算号，无固定资产的预算号不允许申购。固定资产申购在ERP系统的固定资产申购模块进行。如果为物料申购，申购人可直接在ERP系统的物料申购模块中发出请购单，请购单上需注明预估金额。请购单生成后根据请购单的预估金额按审批权限表规定的审批路径在ERP系统里进行逐级审批。请购单审批通过后该请购单状态码改变，采购计划员可以把该请购单释放成订单。如果请购单没有通过审批，申购人则在ERP系统内注销或修改申购单，重新进行审批。 2.订单审批管理流程。本流程主要介绍询价、比价、选定供应商、下达订单的过程。采购计划员对于统购货品按照年度定位价格和供应商分配比进行采购；对于请购单中注明的紧急货品，按照时间优先为原则；对于非统购非紧急货品，则进行判断是否属于需要招投标项目。只有采购计划员有权限在ERP系统下订单，只有拥有审批权限的人才能在ERP系统审批订单，以规范采购订单流程。 3.采购进度跟进流程。本流程主要描述跟踪采购订单运行状态的过程。采购计划员负责跟进ERP系统中批准的采购订单，确保采购订单被完整及时的执行。如果有供货周期的必须在供货周期到之前分次跟踪进度，对现货需要在发货前了解状态。对延期交货的情况需要事先了解延期原因和延期天数，并将结果及时告知申购人。 4.采购变更管理流程。采购变更管理流程的简要说明：变更订单的需求可能来自于供应商，也可能来自于申购部门。当采购计划员收到需求之后，应及时与各方沟通保证变更的及时性。一般来说，订单变更包括撤销订单和修改订单两种情况。系统容差范围内的变更，直接变更后发出；对于超过容差的变更，需要修改订单，然后审批后发出订单。如果不续订原订单，则取消订单并将订单状态改成已关闭。 5.应付账款的审批和财务入账。应付账款的审批和财务入账流程的简要说明：流程主要指WX集团存货和固定资产等采购所形成的应付账款的管理过程。对其进行管理离不开采购部门和财务部门协作，一般由采购部门准备付款通知单，采购部门领导审批完成之后提交财务部应付账款会计，应付账款会计负责在系统中入账，AP会计主管进行凭证审核。 6.预付账款的审批和财务入账。预付账款的审批和财务入账流程的简要说明：WX集团与对方进行交易时，供应商会要求WX集团支付部分预付款，大多涉及原材料和固定资产等采购工作，少量涉及装修及工程项目。公司目前还没有制定专门针对于预付账款管理的流程。预付款的申请由采购部门提出，由采购部门主任、直属领导、财务主任审批。预付账款的入账和审核分别由财务部AP会计和AP/AR主管完成，凭证的制作在ERP系统中完成，而凭证的审核需要AP会计将凭证打印出来后和附件一起提交AP/AR主管审核签字。 7.采购付款流程。WX集团采购目前有三种付款方式：预付款、货到付款和月结付款。每一种付款都需要根据付款方式的不同而准备不同的附件，包括订单、入库单、发票、合同及市场调查表等。付款申请单需授权人审批，主管副总，或者CSO，CMO，COO，CFO根据“WX审批权限表”的要求审核付款通知单和附件，检查金额是否合理、准确，附件是否齐全准确，审核无误后在“付款通知单”上签字确认。出纳人员凭主管领导的书面签字进行付款。 二、对WX集团采购付款流程内部控制活动的评价 控制活动是为确保管理层指示得以执行，制定削弱风险的政策(做什么)和程序(如何做)。这些政策和程序最终有助于保证采取必要措施来管理风险以最终实现企业目标。控制活动包括一系列不同的活动，如批准、授权、查证、核对、复核、资产保护以及职责分工等。 WX集团根据各部门的不同工作内容，将各个部门的基本工作内容用流程图清晰描述出来，将流程图配以程序控制文件，并在必要的环节增加应有的控制表格，同时每一个流程全都用流程号命名，清晰定义每一步骤，每个岗位需要处理的事项及如何处理，清晰揭示出其风险所在，以及需要加以人工的控制或系统的控制。以上诸多流程文件，貌似管理全面与完善，实则流于形式。其分析的风险点，只是从逻辑上看可能存在的风险点，而不能从实际上真正分析产生的原因，或一些环境因素影响可能造成的偏差。以下笔者尝试对部分环节的内控有效性进行分析。
